述职报告（项目经理）.doc

PAGE 6 述 职 报 告 我把自己今年在工程建设中的主要工作情况和一些体会，向各位领导和同志们进行简要汇报。 在工作作风和工程管理上求“严” “严”字当头，是我对自己和工作的一贯要求。要求别人做到的，自己首先要做到。今年8月下旬，三期工程进入关键时期，施工队伍开始“三班倒”，昼夜施工，抢进度。我们工程部的全体人员，也跟班作业。当时施工工地上有50多个队伍，需要协调和处理的事情非常多。二期工程也进入了后期装修阶段，琐事繁杂。我每天坚持早晨五点半到达工地，召开会议，布置任务，协调工地事务，检查施工情况、工程质量和安全管理情况。二期工程和三期工程两头跑、两头忙，大部分时候都是晚上十点多才回家，有时下半夜还要再去工地转一转、看一看、查一查，一直坚持了两个多月，人也瘦了一圈。 作为建筑施工管理干部，管的事不少，管的队伍也不少，一些施工单位管理人员和材料供应商，都想与我们交朋友，联络情感。我很理解他们，交朋友没关系，主要是想通过我网开一面，放松管理。如果我那样做了，工程质量就没法保证，企业也一定蒙受损失。管理起施工队伍和部门人员，就会没底气。我没有那样做。一年来，我没吃过一顿“封顶饭”，没拿过施工单位的一样东西。我们工程部的所有人员，也像我一样，做到了廉洁自律，清清白白。 由于工程施工队伍来自四面八方，组成比较复杂，人员素质和技术水平高低不一。在施工管理中，我们严格按照公司制定的《工程质量、安全生产、文明施工管理办法》、《工程质量责任制》等，进行管理、检查和考核。在A区22#楼进行窗口抹灰施工时，我们检查中发现，该工程阴阳角抹灰不顺直、窗口保温不密实，当场对施工人员进行批评并责令整改，但施工单位不予配合，不返工。作为工程质量管理部门，对不合格的施工质量进行罚款，比较容易落实，但实际施工问题得不到改正，会给用户留下质量遗患并为此发生纠纷。我与土建工程师和监理人员一起找来工具，把存在问题的部位全部砸掉，强制施工人员重新按要求施工，并以此为案例，召开现场会，教育其他人员。这件事对各施工队伍触动很大，之后，没有再发生类似的事情。 二、在施工组织和工作落实上求“细” 房屋开发建设工程是一个庞大的系统工程，各工序、各工种之间，环环相扣，密切关联。哪一部分出了问题，都会影响到其它工序的顺利推进。尤其是今年开工的三期工程，有效施工时间短，施工场地狭小，地下水位高，浅层土质透水率低，给前期施工带来极大不便。加之今年上冻前楼体还要建到一定高度，达到预售条件，施工组织和工序安排上一点儿也不能出现纰漏。我带领工程部的人员，根据以往的经验，结合现场实际，严密分析论证，制定了“30#地下车库及周边单体楼连体工程同时开工，其他工程先建主体，后建周边地下车库”的施工方案，并得到了推进组的肯定和批准。根据这套方案，我们倒排工期，细化各道工序，认真分配各支队伍每天的工程进度和工作量。施工开始后，按照预定施工进度计划，每天召开生产协调会，讲评工作，解决现场出现的问题，部署第二天的工程任务。同时，加强工程现场管理和督导，保证各道工序衔接紧密，顺利推进。 针对个别施工队伍存在的小型砌块剪力墙结构施工方面经验不足，进度不快的问题，我组织力量对该队伍的管理人员和主要施工人员进行现场管理和施工技术培训，使他们较快地理顺了工作，掌握了砌块楼体的施工技能，加快了施工进度。我根据自己多年的工程管理经验，总结提炼出了“三六三”质量控制法，并在项目部进行了推广应用，收到了较好的效果。“三六三”质量控制法，即开工前做好“三个交底”，图纸交底，技术交底，质量交底。保证相关人员都了解和掌握工程整体要求、技术要求和质量控制要求。施工中实行“六有”，即图纸有会审，工序有规范，隐蔽工程有验收，原材料有试（化）验，配料有计量，测量定位有复核。使施工有依据，考核有标准，管理有尺度。坚持“三检”制度，即自检、互检、联合检，确保工程质量达到要求。 三、在生产协调和保障运行上求“实” 我们工程管理部的主要工作内容之一，就是搞好各道工序、各施工队伍间的生产协调，保障工程的顺利推进。在今年的二期楼房建设中，为了确保系统配套工程的上下水、强弱电、通讯、燃气、地热等能够在交钥匙前全部竣工，我带领部门人员，统筹安排施工计划：主体施工时，配套工程给主体工程让路。配套工程施工时，主体工程为配套工程提供便利。直接到施工现场，协调主体建设单位将已经完工的车库模板和支撑撤出施工场地，给配套施工单位留出空间。在保证安全的前提下，一边拆除，一边安装配套设施。这样下来，比常规施工管理办法节省了近30天的工期。 三建集团在10#建设中，施工进度跟不上。我带领工程部人员到现场查看后，发现是因为施工人员数量不足和各工种协调不力影响了建设速度。我先后5次找三建集团大庆办事处的主要领导做工作，研究解决办法，让他们调整管理人员，并从其它工地