胡八一--绩效量化考核.docVIP

绩效量化考核 一、简述 （一）、传统考核与量化考核的区别 定性化的优点：考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 （二）、考核的内容 包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都要进行，至少应一季度考核一次，这是小考核，可以不与工资挂钩的，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年一次或半年一次。 【问题】您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？ 答：1、综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行为而；而绩效考核主要是对工作据俄国的考核。 2、无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把二者区分。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚不能将绩效也牵涉进去。 （三）、考核的收益 主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 量化考评：目标下数据化的定量考评，责任者主要是与工作目标比较强调结果本身。 绩效考核的收益：成本的降低，效率的提高，积极的加强。经过三个月的考核评估如果没有达成以上的目标，就立即停止执行，重新检讨。 （四）、考评中各级主管的职责区别 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人资部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人资主管在考核职责上划分得不清晰。应该如下： 1、HR主管的责任： 建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法。 对其他部门主管培训考评的技能。 监督考评体系的运行，跟新考评系统。 2、直接主管的责任： 提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进行评价。 【问题】您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？ 答：整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人资部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。 3、考核评估的主要内容 绩效第一，能力和心态同样重要。 平衡记分卡之说： 财务业绩指标--顾客满意--流程改善--学习提高 二、绩效量化技术 （一）绩效量化的八因素 1、归纳考核项目 考核项目的三大来源： A、从职责描述中归纳，从《岗位说明书》中归纳考核项目 1）、职责的见证文档/表格/行为 做什么就考什么：做什么即岗位职责，考什么即考核项目。 岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为 保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或可见的行为，因为这些通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。 有效的文档有利于考核项目的提取。根据企业的近、中、远期的战略规划，制定相应的能力和人资规划，这是很多企业人资总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作且有效多了。在考核中，人资总监如果没有提供相应的人资规划书，那么这一职责就没有履行。 比如，有的企业给市场部领导定下来很大的职责—引领企业的发展方向，但是咋这一职责后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提价一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容，有效的岗位说明书应该在每个岗位描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。 2）、选择关键项目的三大原则与