管理者新商议技能.pptVIP

管理者沟通技能 受讯者方面： 1.倾听的有效性 2.知觉的选择性 — 信息刺激因素 — 信念价值观需求 — 受讯者信息过滤 3.受讯者理解的差异和曲解 从沟通因素分析： 1、语言障碍 语系、语义、语境 2、心理特点 态度、个性、情绪 3、组织障碍 个人地位、组织结构 4、文化障碍 跨文化、代沟、性别 有效倾听技能 — 使用目光接触 — 赞许性点头 — 恰当的面部表情 — 避免分心举动手势 — 提问、复述或笔记 — 。。。。。 专题：与上司（老板）沟通 基本原则 ： 了解上司意图 表现你的支持 寻求上司反馈 迎合上司风格 讨论与分析 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 渠道策略：合适的沟通渠道。 信息策略：传递信息的内容。 环境策略：选择合适的沟通环境。 客体分析策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因。 了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还是不信任；关系是否融洽。 越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能把所获信息的信息源告诉直接上司。 客体背景分析 上司（直接和越级）知识、专业背景、学历和文化层次。 上司（直接和越级）的心理特点；价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度。 越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、反对？ 上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受？？ 主体认知策略 对自我的认知： 弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？” 越级上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力 对问题看法的客观程度。 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 考虑好自己的可信度。 信息分析策略 信息策略原则： — 站在越级上司的角度来分析问题。 — 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。 — 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构； — 从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。 语言： — 言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 管理者沟通技能 厘 清 沟 通 内 涵 分 析 沟 通 障 碍 实 现 有 效 沟 通 为什么要沟通？ 成功学家卡耐基： 一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 为什么不能有效沟通？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 发讯者方面： 1.沟通语言的选择 2.非语言沟通手段 3.发讯者表达能力 4.知识经验局限 5.了解对方知觉、价值观、信仰的程度 传递过程 1.渠道选择 2.信息量过负载 3.沟通时机不适 4.漏失和错传 5.干扰 反馈阶段 1.上级对下级态度 2.下级对上级信任 从沟通过程分析： 沟通过程 实现有效沟通 诚信宽容 沟通心态 有效沟通建议之一 诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解 达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。 正确理解沟通内涵 实现有效沟通 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之二 你的倾听 能力如何？ 自我测试 1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容