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XX集团有限公司管理体系和人力资源管理提升咨询项目 交流提纲 流程与岗位运行机制范本 绩效考核体系的KPI确定范本 部门职责、部门内科室岗位设置、工作流程、部门主任KPI讨论 1.1 流程的层次及优化流程的判断标准 1.2 流程分层原则 1.3 工作流程设计内容 1.4 公司管理工作流程与部门、岗位设计流程的关系 1.5 岗位运行机制示例 本部门相关的一级流程 本部门工作职责 本部门二级流程 本岗位说明书 本岗位三级流程 1.6 岗位运行机制示例——科技研究开发管理工作流程 1.6 岗位运行机制示例——本部门工作职责 1.6 岗位运行机制示例——二级流程图- 组织项目验收评审 1.6 岗位运行机制示例——岗位工作职责 1.6 岗位运行机制示例——三级流程图 -（x专业管理岗）组织x专业项目验收评审 1.6 岗位运行机制示例—— （x专业管理岗）1.7.1.2 流程环节点的活动规范 第*页 第一层 第三层 第二层 流程的规模及层次取决于他的业务内容 每一层目的都是完成某项业务目标或某项管理职能 分解到基本活动: 具有独立性 可操作性 可确认结果 活动由处于最佳位置的人去承担(who) 流程活动的判断标准：(how) 这个活动能否增值 这个活动是否必须 这个活动能否在其他流程执行 总流程 描述流程的主要阶段 一级流程 反映部门、单位之间的联系 体现流程的主要活动 二级流程 部门内岗位间工作关联 三级流程 岗位操作流程 工作流程说明 流程图 关键控制点活动规范 相关输入输出的信息资料及表单描述 什么是关键控制点？ 对实现管理任务或工作的目标和结果有重大影响的环节，或者说对最终的工作结果有直接影响作用的关键环节。 工作流程设计内容 管理工作流程（一级） 岗位工作流程（三级） 部门工作流程（二级） 公司核心流程决定了关键部门的核心流程 与核心流程相关的支持流程分配给该部门其他的工作流程 非公司核心流程也可能给予该部门一些相关工作流程 界定几个概 念： 部门工作流程包含核心流程中属于本部门活动的流程、相关流程及支持流程 部门核心工作流程 部门重要工作流程 部门一般工作流程 岗位工作流程：部门核心工作流程中的岗位操作流程、重要工作流程中的岗位操作流程、一般工作流程中的岗位操作流程 每一岗位的文本化运行机制依次应该包括： 使在岗员工了解全貌 使在岗员工了解与其他岗位的关联 使在岗员工了解本岗位工作内容、权限与工作方式、流程 流程名称： 科技研究开发管理工作流程 流程主管部门：技术发展部 流程目的： 有效地组织科技研发工作，开发应用新理论新技术，为公司持续发展提供技术支撑 流程阶段： 组织科技研发工作的全过程，即制定科技战略、编制规划、项目立项、编制计划、项目实施管理、项目验收、项目评奖、项目应用的基本过程 流程的层次： 分为一级流程、二级流程（部门内工作流程）、三级流程（岗位工作流程） 关键环节点： 制定科技发展战略、编制科技规划、编制立项计划、组织项目论证、制定科技计划、项目分类分级管理、项目中评估、组织项目验收评审会、技术应用及后评估 相关部门： 技术发展部、专业技术委员会、技术委员会、计划规划部、财务资产部、开发部、勘探部、勘探开发一体化办公室、各二级单位 工作流程说明： 1.6 岗位运行机制示例——科技研发管理工作一级流程图-1 描述说明 技术主管领导 油田公司技术委员会 专业技术委员会 技术发展部 计划规划部 二级单位 相关部门/单位 部门 阶段 下达公司发展战略 1.1 制定科技发展战略 布置中长期规划编制任务 1.2 调研、集成各方意见，编制科技规划草案 审查科技规划草案 科技规划正式文本 下达股份公司批准的总体规划 制定战略 编制规划 形成科技规划正式文本，上报 项目立项 1.3 整合项目，提出立项初步计划 修改，编制立项计划草案 审查立项初步计划 形成立项计划，上报 审批 立项草案 项目指公司级以上及公司级项目 橙色框表示关键环节点；绿色框表示决策点或控制点 1.6 岗位运行机制示例——科技研发管理工作一级流程图-2 描述说明 技术主管领导 油田公司技术委员会 专业技术委员会 技术发展部 计划规划部 二级单位 相关部门/单位 部门 阶段 下发项目论证通知 组织编制项目论证设计报告 设计报告初审 1.4 组织项目经济技术论证 综合平衡，组织审查、下达年度经营规划 编制项目论证设计报告 项目组 编 制 年 度 计 划 接转项目中评估，编安排计划 与二级单位 签订科技项目合同 与项目组签订承包合同 编制初步年度科技计划 审批 年度科技计划基建部分 年度科技计划成本部分报财务资产部 形成年度技术计划，上报 年度科技计划