3F0026PLMPLM实施项目管理的特点及项目运作专业生存能力建设.pptx

3F0026PLM实施项目管理的特点及项目运作;照片 （免冠正照）;;;;;;客户高层： 不知道你们在忙什么！ 到底什么时候能上线？;在本节的最后，您将能够了解： PLM项目实施过程中的风险与注意事项 了解PLM实施方法论相关知识 了解PLM项目实施的方法;;项目准备;项目准备;项目准备;项目准备;关键任务—内部交接;关键任务—客户访谈;关键任务—建立客户实施小组;关键任务—项目启动会;;;;标准产品培训;基础数据编码讨论;物料分类原则讨论;物料分类原则（示例）;文档分类原则讨论;BOM搭建原则讨论;信息化业务流程设计;方案测试;岗位操作手册制作与发布;;;;;;;切换准备－关键行动;;切换准备－注意事项;;;切换运行－关键行动;;切换运行－注意事项;;注意加强与销售和售前人员的沟通，了解客户基本情况、之前提出需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险——客户的基本情况要了解到项目的规模大小、模块、行业、企业性质等（之前的提出的需求如果你一点都不了解有可能会引起客户的厌烦情绪）。 借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 ;外企：对时间要求很严格，注意严格遵守时间；对计划和计划的执行往往很看重，注意计划的准确性和可执行性。 国企：关系和态度很重要，有时候甚至比项目本身更重要。 私企：私企老板更看重的是项目价值。 ;在确定启动时间前根据了解到的项目情况与客户提前进行电话和邮件的沟通。（项目的规模和种类不同启动会的规模和参加人员则不同，有的项目则需要开启动会，有的项目则需要先去做些客户高层拜访然后再确定启动会事宜，有的则直接去开启动会） 启动前要先进行实施主计划的初步沟通，双方实施团队的初步确定等等。 尽量记住你见过的每一个人的名字或称谓，尤其是高层领导的名字，因为你马上就有可能用到。 ;重视项目启动会的沟通，启动会部分建议沟通内容与注意事项可参照如下： 用友实施方法及实施过程的沟通； 项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；） 明确项目目标与范围； 项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排； 明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）； 明确实施人天投入与阶段性确认的必要性； 明确项目阶段例会制度； 明确项目验收标准； 启动会后留出十分钟左右做答疑； ; 产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作，如果没有相关的部门则协调由网关或财务部的关键用户来做。（重装系统和软件以后有可能是会经常发生的事情） ; 了解客户情况后再确定项目组成员，确定项目组成员后要尽量多的了解他们每个人的情况，尤其是项目经理和关键用户的情况。 ;编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方业务部门提前对计划有所准备。 主计划的编制可以以上线时间为基点，然后纵向向两边推调研培训时间和验收时间。 ;时间安排不开就采用问卷式（多项目管理时争取时间），时间比较吻合则采用访谈式。 可以尝试采取让客户上台讲流程的方式进行项目初步调研，对公司的整体业务流程有一个初步的印象，同时进行业务流程分析和流程梳理。 ;认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行，当然要注意后期表达此目的的方式、方法与技巧。 不到一定规模的项目不做流程梳理（当然一般情况下咱们大多数人做不了）。 ;详细了解需求背后的东西而不简单是问题的表面。 在不能确定的情况下，不要盲目承诺客户的需求，不明白的地方第一时间进行测试，真正弄清楚实际测试结果思考完变通方案后再和客户沟通。 ;可以在培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 不要吝惜出具需求分析报告的时间，思考需求分析的过程同时也是方案逐步清晰的过程。 ; 需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 ;及时将软件的易用性和问题进行登记，反馈给研发人员以便于在今后的软件升级中考虑解决或实现。 ;充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 ;注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 ;先应用再完善，非核心问题先上线再解决。 注重分阶段实施、分阶段实现目标； 大项目要将项目组分层次，条件可以的话建议分步实施、分步实现目标。 ;按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 实施方案要尽量详细，每个