项目管理“方法论”.doc

项目管理“方法论” 对于施工企业来讲，任何一项工程都可以当作一个项目来看待，项目管理对其有重要的意义，然而，能否有效实施工程项目管理是个问题。且看本文作者是如何运用“方法论”来作好项目管理的？ 近来拜读了《蒙牛方法论》一书后，总有一种按捺不住的莫名的冲动，想把我这十几年来，在项目管理上的所见、所闻、所知、所感盘点一下。其中不乏相关领导的至理名言，也不乏相关专家的真知灼见，还或许夹杂些许自己的人生感悟、岁月随想、生活体验。虽然有“照葫芦画瓢”之嫌，但我想只要是有利于我们更好的理解，有利于我们更顺利的工作，有利于我们获得更好的结果，就算是“拿来主义”，又有何妨。 项目管理是施工企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。事物总有其客观规律，项目管理也不例外，总有一些好方法孕育其中。 抓两头——“跳绳法则” 如何提升项目管理水平，“抓两头”很重要，两头都要抓，两手都要硬，就如同跳绳一样。抓开工重要，抓收尾也重要，只有两头都抓紧了，“绳”才能够甩起来，才能够做到“带中间”，我们才能够协调的跳过一个又一个“坎”。具体到项目管理上，无论是内行、还是外行，从表象角度来看，那就是开工看“节奏”，竣工看“水平”。 抓开工，“节奏”很关键。要想干起来节奏明快，规划组织很重要，正所谓凡事预则立，不预则废。 “211”工作法可确保准备工作“精准制导”，即“二规划、一组织、一制度”。“二规划”，即项目管理规划大纲、项目管理实施规划，规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件；实施规划是对规划大纲的细化，使其具有可操作性。所有项目开工前必须进行项目规划，要系统地、全面地、科学地规划好项目财务资金、成本、工期、质量、安全及风险评估和客户服务等各项管理工作，对一些重点环节和制约因素都要提前策划，总部的工程和技术管理部门要对项目规划的编制严格把关，并监督落实，切实提高对项目的控制能力。经审批的项目规划，各公司要强制推行，各项目经理部要严格执行。“一组织”，即项目管理组织，就是要针对工程的具体情况，遵守主管部门的规定，科学合理的配置项目经理部人员，相应的总部人力资源部门要做好充足的人力资源支撑工作；此外，还要设定明确的管理目标，有共同的目标，大家才能走到一起形成有凝聚力的团队。“一制度”，即项目经理责任制，要确定项目经理的职责、权利、利益和应承担的风险，要落实到纸面上，必须签订项目管理目标责任书，这是项目目标实现的“发动机”，非常重要；相应的，公司要配套的推行风险抵押金制度，有钱的压钱，没钱可以压股权，就是做到权责和奖惩对等。 抓竣工，竣工看“水平”。项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理，是出结果的阶段；项目目标能否实现，能否有一个好结果全看这个阶段的工作。应当说项目管理团队有没有水平，在这个阶段将暴露无遗，竣工计划安排是否合理；能否按时协调竣工验收，提交有水平的竣工报告；竣工结算、竣工决算是否准确，能否挣钱；回访保修计划是否有针对性、可操作性，能否让甲方满意；考核评价报告是否能够总结经验、吸取教训，能否给公司留下点什么，丰富完善一下公司的项目管理知识库等等都是项目管理团队的真功夫，也是能否给甲方留下好印象的关键所在。 带中间——“三力法则” 大家都有一个常识，要使斜坡上的小球不下滑，需要有止动力；而要使其不断向上发展，还需要上升力。这种中国式的体悟，运用到企业管理中是非常好理解、好操作的。企业如同在一个斜坡上的球体，要使企业不走下坡路，最低限度要有止动力，也就是企业的基础管理；要使企业走上坡路，就要在有止动力的基础上从多方面着力，要有助其向上的推动力、拉动力，还要克服摩擦力。 具体到我们的施工主业，其核心内容是项目管理，我们的人力资源、财务、经济、日常管理等等一切管理活动都是围绕合同所锁定的具体工程项目展开的。从内容角度来看，就是要搞好“四控制、三管理、二创新、一协调、一预防”工作，简称“43211”工作内容。“带中间”属于具体运作范畴，要看真功夫。“四控制”，即质量控制、安全控制、成本控制、进度控制，它是顾客的要求底线，是施工企业的基础管理，是项目管理的目标、出发点和落脚点，也是防止项目管理水平下滑的止动力。“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理，目的是促进项目管理依法操作、资源统筹以及提高效率，它是项目管理水平提升的不竭推动力。“两创新”，即技术创新、服务创新，它是构建差异化发展、打造核心竞争力的主要内容，