市场法则下干部评价体系介绍及骨干员工关注-沟通日1.1.pptVIP

2012年9月 市场法则下干部评价体系介绍 四、后期工作安排 二、领导小组 三、实施方案 一、比赛思路 比赛思路——问题提出的背景 丧失斗志，工作激情衰退 创新能力不足，不敢迎接新的挑战 论资排辈、官本位思想严重 各自为政，协同效应差 面对发展，坐失机遇 比赛思路——比赛目的 　1、建立高级经理人的综合评价体系，在陕鼓集团公司范围内建立公平、科学的评价机制和选帅机制，逐步锻炼出一支敢打硬仗、能打胜仗的团队，并对不适应企业发展的高级管理人员进行末位淘汰。 　2、通过评价机制，激发管理层的工作激情，为有能力、愿意干事情的人搭建更大的平台，使公司多年来形成的快速发展势头持续下去。 比赛思路——核心要点 建立以业绩为导向的综合评价体系 在集团公司取消行政级别 由“相马”向“赛马”转变 比赛思路—建立以业绩为导向的综合评价体系 综合评价体系包括：绩效评价、公司发展潜力和核心竞争能力评价、员工满意度评价、一把手（高管）的大局观、协同效应评价等。 采用“全归零”做法，解决统一起跑线问题 用“相对值”指标解决“归零赛马”的不平等问题 绩效评价指标采用工业经济效益综合指数 按绩效评价结果进行排名、排序和奖励 评价工作从现在就开始实践，逐步形成完善的评价体系 比赛思路——在集团公司取消行政级别 在集团公司范围，内采用拉平级别、交叉任职的措施。在拉平级别方 面，取消行政级别，集团公司和各子公司总经理都是一样的级别，都 是“团长”，如果说有区别，那就是各个“团长”所带的人数不一样。 在交叉任职方面，陕鼓动力及其各子公司一把手到集团公司担任董事，而集团公司及其各子公司一把手到陕鼓动力担任董事。 这样做的目的就是要让各子公司一把手既有资源又有压力，使各一把手真正在市场中真刀真枪的进行锻炼。 比赛思路——由“相马”向“赛马”转变 通过业绩评价机制，对于能力强，经营效果好的子公司一把手，给他提供更大的平台施展才华。相反，对经营效果差的子公司一把手，自己淘汰自己。 四、后期工作安排 二、领导小组 三、实施方案 一、比赛思路 领导小组 　1、组 长：印建安 　2、副组长：牛东儒 　3、成 员：王建轩、赵嘉文、卞芙蕖、赵尊会、 范骁龙、郭春剑、孙为平、程小娟、 田斌、周向民、徐路军 四、后期工作安排 二、领导小组 三、实施方案 一、比赛思路 实施方案——参赛团队 序号 参赛团队 领队 1 集团本部 李宏安 2 陕鼓实业 屈印忠 3 陕鼓西仪 雷平森 4 陕鼓西锅 谢玉玲 5 陕鼓备件 钟文凯 6 陕鼓汽轮机 高少华 7 陕鼓水务 徐阳 8 陕鼓动力 动力合并 陈党民 9 工程公司 马德洁 10 气体公司 赵嘉理 11 陕鼓通风 刘海军 实施方案——比赛周期 　为了兼顾长短期利益，确保各公司可持续发展，初步设定五年为一个周期。 第一个周期与公司“十二五”规划相结合，设置为四年，即2012年-2015年。 实施方案——绩效评价体系 绩效评价体系由日常评价、年度评价和赛期评价三部分组成。 　　 其中，日常评价包括“综合经济效益指数评价”、 “订货完成率评价”和“关键绩效完成指标评价”三个维度：　 年度评价 赛期 评价 日常评价 序号 指标 单位 权数 标准值 实际值 个体指数 占指数份额 增长量 排名 得分 1 2 3 4 5 6=5/4 7＝6×3 8=7-上期 1 总资产贡献率 % 20 10.7 2 资本保值增值率 % 16 120 3 资产负债率 % 12 ≤60 4 流动资产周转率 次 15 1.52 5 成本费用利润率 % 14 3.71 6 全员劳动生产率 元/人 10 16500 7 产品销售率 % 13 96 综合经济指数 100 实施方案——绩效评价体系 　“综合经济效益指数评价”采用国家工业口统一的经济效益综合指数，按综合指数增长量排名。 实施方案——绩效评价体系 “订货完成率评价” 按实际完成年度计划下线的比率进行评价排名，内部结转合同占30%，即订货完成率=（自订货量+内部结转合同量*30%）÷（年度自定货计划+年度内部结转合同订货计划*30%）。 团队 自定货实际数 内部结转实际数 年度订货计划 订货完成率 排名 得分 1 2 3 4=（1+2*30%）/3 动力合并 工程公司 陕鼓通风 陕西西仪 陕鼓西锅 陕鼓备件 实施方案——绩效评价体系 “关键绩效完成指标评价”按当月绩效考评得分进行排名。 团队 考评得分 排名 得分 动力合并 工程公司 陕鼓通风 陕西西仪 陕鼓西锅 陕鼓备件 实施方案——绩效评价体系 综合排名：每个维度第