aab_0616_海氏Hay职位分析法 .ppt

* * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审； 4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应； 5.联系开具发票，按时收款； 6.催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（A） 有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=115 * * 解决问题的能力百分数（B） 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 通过查解决问题的能力表，B=43% * * 承担的职务责任得分（C） 行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6 职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4 职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大，选4 通过查承担的职务责任表，C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115＋115×43％＋528＝692.45 职务形态构成 23.8% 76.2% 上山型 * * 关于打分的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。 * 海氏分析法打分练习 * * 海氏分析法打分练习 行政助理 业务副总 技术顾问 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * 海氏分析法三要素 * * 海氏分析法的三要素 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 先看一张海氏(HAY)分析评分表 * * 知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担