第9章+项目的跟踪与控制.ppt

偏差分析 偏差是指实际成本、进度或质量指标对相应计划间的偏离。 成本和进度偏差的数学公式为： 其中，CV为成本偏差，负值表示出现超支，反之则节资； SV为进度偏差，负值表示落后计划，反之则超计划； BCWS为计划工作预算； BCWP为已完成工作的预算，有时又称“所得值”； ACWP为完成工作实际成本。 在进行成本与进度偏离计划程度分析时，常用计划偏离率反映实际与计划的偏离程度 其中，CVP为成本偏差率，SVP为进度偏差率。 在验证预算和进度系统时，必须同时比较成本偏差与进度偏差。成本偏差只是实际成本对预算的偏离，不能用于测量实际进度对计划进度的偏差。而进度偏差亦不能反映成本偏离情况。 对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理 层次，偏差的控制程度也不一样，制定偏差允许值的方法也不同，主要取决于：所处寿命周期阶段、所处寿命周期阶段的时间长短、项目总时间的长短、估算方式和估算精确度。 该图反映了项目在不同阶段，偏差允许值大小的变化。由于随着时间的推移，风险减少了，因而偏差允许也可降低。 偏差允许上限 生产阶段 认证阶段 研发阶段 时间 偏差允许下限 计划成本 实际成本偏差 万元 图9-5 项目周期阶段成本偏差 趋势预测 上图给出了根据实施和计划的偏差进行的趋势预测。对某一特定任务，OPS表示计划中的预算、所得值或进度，OAS是实施中的统计数据，S为当前时刻。 管理者根据实际的偏离情况并假定对已发生的偏差不能采取纠正行动，预测实施将按SF轨迹运行才能按预期实现项目最终目标。对于新的计划轨迹，管理者应该考虑是否存在实现问题、应采用哪个替代方案、成本和资源需求如何、要完成哪些任务等。 计划段 未来估测 O A P S F 实际段 图9-6 趋势分析 关键比值 特别是在大项目中，常常通过计算一组关键比值加强控制分析。关键比值计算如下： （实际进度/计划进度） × （预算成本/实际成本） 其中，将前者称为进度比值，后者称为成本比值。 以下表资料为例，对关键比值的应用进行解析： 任务号 实际进度 计划进度 预算成本 实际成本 关键比值 1 (2 / 3) (6 / 4) = 1.0 2 (2 / 3) (6 / 6) = 0.67 3 (3 / 3) (4 / 6) = 0.67 4 (3 / 2) (6 / 6) = 1.5 5 (3 / 3) (6 / 4) = 1.5 实际值均小于计划值 成本一致，进度滞后 成本超支，进度一致 成本一致，进度超前 成本节约，进度一致 一般，关键比值在1附近，不需要采取控制行动。而对于不同的项目、不同的任务，关键比值的控制范围不同。图9-7是某一项目的用于跟踪和监控项目任务的关键比值设定。 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 关 键 比 值 1 2 4 3 6 5 7 8 11 9 10 12 13 14 15 16 立即调查 有空闲调查时调查 立即调查 忽略 忽略 仔细观察，让项目工程师调查 通知公司管理人员 周 图9-7 关键比值控制限 因果分析 因果分析可用下面四步完成： 明确问题。如延期问题或超概算问题。 查找产生该问题的原因。采用头脑风暴法。 确定各原因对问题产生的影响程度。 画出带箭头的鱼骨图。如下图所示。 收费名目增加 0.122 定额标准升高 0.23 物价上涨 0.68 政策性因素 0.513 机构多变/管理差 0.637 工期拖延 0.258 返工 0.105 组织管理因素 0.063 设计高标准 0.105 可研/初设深度不够0.258 厂址选择 0.637 政策性因素 0.263 其他因素 征地超概算 0.637 工期拖延 0.258 收费名目增加 0.105 设计保守/质量差 0.25 成本增加 设计高标准 0.75 政策性因素 0.129 0.033 9.2.3 项目三大控制权衡 质量控制 在项目三个目标控制当中，质量控制是主题。 质量控制是质量管理的主要内容，保证项目质量目标的实现。质量控制管理常常由质量控制部门或类似头衔的部门执行。 质量控制系统，是为了保证项目每个阶段的输出都满足全面质量标准和质量计划而设计的控制系统