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第六章 信息与供应链管理 第二节 促进信息共享的合作模式 案例1：美的VMI 美的在2002年开始导入VMI。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。其中，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商在车程三天以内的地方。因此，只有15％的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大 。 对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上―――在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。 此外，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。而供应商只要通过互联网登录到美的公司的页面上即可。 实施VMI后，美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商只需要满足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到70至80次每年。零部件库存也由原来平均的5天至7天降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。  　　  但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力―――部分长线材料、10％的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀锌板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长―――需要六个月库存。 思考：该如何解决进口材料的VMI的问题？ VMI 供应商管理库存 (Vender Managed Inventory) 一、 VMI的概念 VMI是由供应商根据其下游企业的销售信息和库存水平，为其制定库存策略和补货计划的一种库存管理策略。 订单是由供应商生成的，并非其下游企业发出的。 二、VMI的好处 1、供应商收益 提高预测的准确性，开发畅销的新产品，对企业的生产决策和经营决策起到有力的信息支持。 2、“客户”的收益 减少库存成本及风险，减少采购、进货、出入库等一系列工作成本，使其集中核心竞争力。 三、实施VMI的原则 1、合作性原则 2、互惠原则 3、目标一致性原则 4、信息透明化原则 制造商与其供应商的VMI案例1 联想实施VMI，实现“零等候” 2005年3月起，联想集团在上海与第三方物流企业伯灵顿全球货运物流有限公司开展VMI项目合作，联想将其从国外采购来的电脑零配件存放于伯灵顿设在外高桥保税区的仓库内，根据生产需求，再将货物发送至上海联想电子有限公司进行装配加工。 为力促联想集团VMI管理模式在上海顺利运作，上海海关设立了快速转关通道，实施7天×24小时全程通关。通过海关仓储电子监管系统实现VMI仓库与海关联网，随时申报，方便货物入出库。伯灵顿与联想VMI项目在海关监管下实现自动数据交换，企业及时掌握库存变化情况，提高市场反应速度。同时，实施“分拨出区、集中报关”监管模式，使联想实现了货物“零等候”。 VMI项目实施后的一年来，从伯灵顿公司仓库运至上海联想电子有限公司的货物共计520余票，整体物流运作时间从原先的30～100小时缩至3～5小时，库存周转期从7～10天缩至半天。物流成本较先前节省9成，联想集团国际竞争力因此得到明显提高。 四、VMI实施的方法 1、建立顾客情报信息系统 2、建立销售网络管理系统 保证自己产品的条形码的可读性 和唯一性； 解决产品分类，编码的标准化问题。 四、实施的方法 3、建立供应商与其下游企业的合作框架协议 4、组织机构的变革 零售商与其供应商的VMI案例2： 家乐福选择与其供应商雀巢公司实施VMI计划。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。 整个VMI系统运作方式，分为5个步骤，具体如下： （1）每天9：30前家乐福将给予库存余处或资料等信息用EDI方式传送到雀巢公司。 （2）9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并到销售数据库系统中，计算出可行的订货量,产生所谓的建议订单。 （3）10：30前雀巢公司将建议订单以EDI的方式传送得家乐