目标与绩效管理讲义(第二版).ppt

战 略 目 标 部门关键业绩(KPI) 个人关键业绩(KPI) 关键成果领域（KRA) 并非所有的目标都对战略实现起到重要作用，事实是20%的目标对战略实现起到80%的作用，KRA和KPI就是要将这些起重要作用的目标进行规划，并针对该领域中指标的达成情况进行奖励 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 五星战略愿景 组织关键成果领域 KPI指标库 区域领先 经营目标 发展目标 营销模式创新 营运质量 组织建设 市场占有率 销售完成率 利润完成率 新开卖场数 新签物业合同数 C类卖场改造进度 商品周转天书 差异化占比 应收占比 残次占比 核心员工流失率 储备店长招聘 做最优秀的专 业电器零售商 家电顾问模式推广进度 员工招聘到位率 关键业绩指标必须支持公司总体战略 举例 关键业绩指标分解的工具（1）--价值树 第一步： 确定企业的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 职能部门总监 分部总经理 卖场1店长 总经理 ... 卖场2店长 以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 投资资本 回报率 各SBU 息税前利润 各分部平均 占用营运资本 XX分部 息税前利润 其它业务单 元息税前利润 XX分部 流动资金 其它业务单元 流动资金 总固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 单价 市场营销费用 销售管理费用 物流费用 其它 扩大市场占有率 建立新型厂商关系 优化产品结构 发展有效门店 营销模式创新 销售目标完成率 利润目标完称率 通讯和数码产品销售占比 有效门店布局完成率 大盘合同签订完成率 三级卖场改造 家电顾问模式推广 业务中心 营运中心 发展中心 策划市场费用的使用 企划费用占销售收入比例 企划中心 减员增效 组织与流程再造 费用预算控制 人员缩编完成进度 财务中心 人力资源中心 优化物流调度 减少残次品 物流优化计划落实情况 残次品占总库存比例 服务中心 信息中心 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 财务中心 营运中心 加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品 存货周转率 业务中心 营运中心 财务中心 信息中心 服务中心 主要业绩驱动举措 对应KPI 总部适用岗位 X X + – + + + + + ? – + 五星电器基于战略的价值树分解 销量 举例 关键业绩指标分解的工具（2）--鱼刺图 残次 费用率控制 新开门店 组织发展 顾客满意度 2006年物流目标 顾客投诉率 配送及时率 一次完工率 电话回访满意率 仓库租金 零售配送费用 工人费用 仓库水电管理费 核心员工保留 高端人才引进 残次发生率 残次库存占比 筹建成果率 筹建任务完成率 有责投诉发生率 举例 每个岗位的KPI指标设置的经验建议 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 普通业绩指标(CPI)的设计应遵循岗位职责 关键业绩指标 普通业绩指标 由对公司战略目标分 解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的 效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并 经员工认同衡量定量 结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 不同点 根据岗位职责目标岗 与工作性质设定 衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI与CPI相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量 直接经营管理及业务人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS为主 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观 好的工作目标应… 工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(稽查,信息