模块二之人力资源规划.ppt

高瞻远瞩 运筹帷幄 模块二 ——人力资源规划 预,则立! 不预,则废! 本章聚焦 为什么要在组织中开展人力资源规划? 什么是人力资源规划及相关理论概念? 如何开展人力资源规划? 为什么要开展人力资源规划 为什么要在组织中开展人力资源规划--- 人力资源规划对组织的贡献 实现组织人力资源对组织战略的支持; 职员配备实现双向选择; 用工趋于灵活； 有益于组织变革; 明确组织用工要求; 提高组织的管理能力; 为员工提供成长机会; 规避组织外部环境带来的用工风险; 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用 人力资源规划中的理论知识 根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人得到长远的利益和发展。 人力资源规划属于战略层面的问题， 是一个组织比较全面的、长远的 关于人力资源开发与管理总体部署 人力资源规划中的理论知识---人力资源规划的定义 人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容 分解 人力资源总体规划 人力资源业务规划 支持 有关规划期内人力资源开发与管理总目标 有关规划期内人力资源开发与管理总政策 有关规划期内人力资源开发管理实施步骤 有关规划期内人力资源开发与管理总预算 招聘计划 使用计划 提升计划 教育培训计划 薪资计划 退休计划 劳工关系等 业务规划是总体规划的展开与具体化，是保证总体规划目标实现的保证。 人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容(续) 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：××××万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人 如何实施人力资源规划 调查 预测 规划 利用 外在环境 经济、法律、人口、文教，市场竞争，政策，择业期望 经营战略 目标任务、产品组合、经营区域、生产技术、竞争重点 组织情况 组织体制与结构、管理机制、组织风格与气氛、企业文化 内在人力 素质年龄结构、人力流动和成本、人力政策、人员价值观 人力需求预测 （各类、各层） 人力供给预测 （内供、外供） 各项业务规划 人力资源管理政策 组织人力资源 利用和评价 总规划 反馈 人力资源规划程序 趋势分析 比率分析 工作负荷分析 回归分析 经验预测法 群体脑力激荡（德尔菲） 如何实施人力资源规划---人力资源需求分析 定性方法 定量方法 如何实施人力资源规划---人力资源需求分析(续) 定性分析法------经验预测法 经验预测法是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。　　经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 具体做法 (1)明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题. (2）收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。 (3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果。 注意点： 向专家提供充分的信息； 对专家的答案不要求精确； 所提问题尽可能简化。 如何实施人力资源规划---人力资源需求分析(续) 定性分析法------德尔菲法 通过历史数据，计算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷。再根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量。 根据前一标准折算出所需人力资源总数。 如何实施人