2013新华信—李宁集团第一阶段汇报0911.ppt

01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 人力 资源 部门 部门 人力 资源 部门 部门 部门 定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作 定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 观念与认识问题的解决 提高人力资源工作定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓 在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开，单独成立人力资源部 要求人力资源工作进行整体全面系统的规划后有计划开展，明确阶段目标，保证实施进度 加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率，增加了运行成本 二 工作沟通问题 人力资源与其他部门的沟通不够畅通，部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息，人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况 组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面，比如：质检部与生产部互相不了解，造成了工作中的沟通障碍 基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现 授权 职务资料 审批 工作计划 考核 工作报告 激励 激励政策 培训 培训内容 李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想 上级提供 下级执行 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式 部门一 咨询 李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想 协作 交叉培训 部门二 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况，针对工作沟通问题，新华信提出了下面的改进建议 工作沟通问题建议 建立定期人事沟通制度、职务资料体系与人事反馈渠道 进行横向沟通培训，强化团队协作 充分进行内部宣传与培训，保证公司政策快速正确的传达 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善，但是在与人力资源相关的方面，规范化和制度化仍显不足 三 制度化与规范化 正式沟通使用的计划和报告不规范，不利于阅读，也不利于进行分析比较 工作流程不清晰，没有完整细致的流程描述 组织结构设置不能完全与流程要求相一致，这是造成部门职责不清的重要原因，同时也是工作沟通障碍的主要原因之一 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 * 经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄) 危机？ 组织规模大 变革再发展 成熟、稳定 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01