Mckinsey_咨询师经典工具.ppt

* 影响力分析 行业竞争者 竞争密集度 替代者 新进入者 供应商 客户 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 行业 制造商 行业 进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 独有的学习曲线 必要的进货渠道 独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁 竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影响力分析 * B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。 优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。 应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。 提示： 有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。 * 7Ss要素 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能 什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性 组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的 * B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一） 客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。 优点： 同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。 应用： 尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。 * B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二） 提示： 开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。 接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。 最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。 告诫 “参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。 * 客户经济价值(EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“X” 新产品“Y” 增加值＝300 在有些行业产品中或者被称为贡献赢余 ＋ ＋ ＝ 新产品“X” 新产品“Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 ＝ ＋ ＋ * 动态SCP模型 技术突破 政府政策/法规改变 国际上的影响 口味/生活方式的转变 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性