组织结构的特征.ppt

沃爾瑪讓員工參與公司策略 全美最大零售連鎖店沃爾瑪的每位員工都可以在年會上直接會見總裁，討論工作上任何的問題也可發表自己的見解，這一點讓沃爾瑪的每位員工都感到自己是公司的主人，影響著公司的進程，因為領導者願意廣泛傾聽任何有關公司發展的意見。沃爾瑪極力保持內部管理層與員工之間的交流，努力讓每個人感到自己是沃爾瑪不斷擴大的家庭中的一員，也有益於公司的成長。 組織的結構會影響溝通的品質 一個高架式的結構中有許多威權層級的等級，透過愈多的層級傳達訊息，訊息就愈可能遭受更改、誤解或可能無法傳達給收訊者。至於扁平式結構中，從基層到高層間傳遞訊息就相對比較容易。例如：在高架式的結構中，董事長與總經理討論，再由總經理與經理溝通，經理再對主任傳達，最後主任再對基層員工交談，但在扁平式的組織結構中，董事長會直接和員工交談而跳過經理職。兩者間差了許多層級，自然也會有訊息傳達的差別。 郭台銘－集權化的企業領導人 郭台銘說：「民主是最沒有效率的，民主是種氣氛，讓大家都能溝通，但在增長快速的企業裡，領袖應該帶著霸氣。」所以鴻海的決策速度很快，往往幾個人就能作出決定。「重視榮譽，不是陣亡就是升官」是鴻海的企業文化。雖然有很多人承受不了嚴厲的企業文化而選擇退出，但郭台銘確實有其獨特的個人魅力，所以鴻海大部分的員工辛苦工作最主要的動力即是跟隨領導人成就霸業的理想。 高科技產業－組織結構差異的原因 高科技產業對外在改變的機動性較一般產業高，主要是此產業較能接受外界新知且其公司組織的官僚性較低，故當外在環境發生變化時，能立即做出策略上的調整。但技術相關決策失誤、預測未來發展趨勢與極限偏頗、替代技術的預算等外在因素的不確定性，還是會使組織結構產生差異影響其競爭優勢。 科技打破傳統控制幅度的意義 科技進步打破以往有關「控制幅度」的限制，可以透過電子化，讓主管比過去更有效率。表示公司授權的幅度提升。 華邦電組織變革改利潤中心制 華邦電子成立時是以功能性為主，主要區分為研發、製造、行銷等單位。隨著公司產品規模擴大而改採事業處組織，設有電腦、消費性、多媒體及記憶體等四大事業處。於1996年進行第二次組織變革，改為事業群組織，主要區分為邏輯及記憶體等兩大事業部門，分成五個利潤中心的事業群，包括消費性電子、PC、製造中心、記憶體、快閃記憶體產品中心。 家樂福與沃爾瑪－分權與集權的代表 在零售業中，談起集權和分權自然會聯想到沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪在經營上強調系統性和集權性，擁有先進的訊息系統和高效的物流配送系統，是集權的典型；家樂福則強調靈活性和本土化，店長擁有高度的商品管理權和人事任免權，是分權的典範。在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場上，家樂福則技高半分。 台積電的企業核心價值 誠信正直：這是我們最基本也是最重要的理念。我們說真話；我們不誇張、不作秀；對客戶我們不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴；對同業我們在合法範圍內全力競爭，我們也尊重同業的智慧財產權；對供應商我們以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。在公司內部，我們絕不容許貪污；不容許有派系；也不容許「公司政治」。我們用人的首要條件是品格與才能，絕不是「關係」。 承諾：台積公司堅守對客戶、供應商、員工、股東及社會的承諾。 創新：創新是我們的成長的泉源。 客戶夥伴關係：客戶是我們的夥伴，因此我們優先考慮客戶的需求。 統一超商－以朝會傳遞企業文化 台灣樂清服務(Duskin)為統一超商旗下清潔用品租賃買賣公司，每日透過宣讀誓願祈禱及朗讀「年度宗旨」與「經營理念」來傳遞服務精神。2006年的「年度宗旨」為加強品牌價值，而「經營理念」則是每位員工散播喜悅的種子，過著有意義的生活。該公司總經理認為，這種自日本引進的朝會制度，是凝聚共識、加強溝通與傳遞企業文化的好時光。統一超商集團能在十年內成為國內最大的零售服務集團，朝會制度儼然已扮演凝聚共識力量的大功臣。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 控制幅度是決定一個組織的層級與主管的數目。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 C 代表潛在接觸的總次數， N 代表直接管轄的部屬人數。 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 回前頁 1. 企業在形成的過程中，能否順利發展的因素來自於企業組織發展的重點，其中組織文化是相當重要的一環。請同學上網查詢一個企業的組織文化是如何影響該企業的發展。 回前頁 富士康近年來爆發多起員工自殺案件，有許多專家表示其主要的原因來自於普遍大陸的員工抗壓性較弱。 員工特質-大陸