麦肯锡—某着名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt

SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 1. 应以经营单位为中心进行规划 具有一个明确的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者 掌握其业务系统内的重要职能 负责制订其经营战略和实现经营目标 对集团公司负有利润效益的责任，及完成经营效益财务和市场业绩方面的目标 在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权 研究 与发展 生产 销售 分销 损益 平衡表 现金流量 重要经营业绩损益 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 2. 效益驱动规划 “整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。” “第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。” “分红取酬与价值推动紧密相关。” “我们委任了一个‘利润沙皇’来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提高。” “部门目标可通过月度董事会来监控。” SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 3. 高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花3天的时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划 积极参与业务群和业务单元战略规划过程 创造一个严格的质询环境 要求可信度/检查 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理Gerstner Textron Hardymon和Campbell都作很详细的记录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情况开始的 Allied Signal Bossidy在每次质询会后都发信总结每个人的“保证” SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 自己制定企业使命和长期目标 指导战略的制定 制定过程 分配支持资源（战略规划小组，人员，咨询顾问） 积极参与解决问题 沟通战略 部门/业务单元 董事会 资本市场 “杰克很早就有了清晰的目标，然后立即就把这个目标清楚地传达给我们。” – GE的高级经理 “在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。” – Bossidy 首席执行官自己领导规划制定过程 战略规划部门经理直接向领导层回报 首席执行官亲自负责主要的公司战略的检查 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 4. 由负责实施的人来具体领导制定流程 “部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们必须事必躬亲。” “计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。” “如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。” “我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。” SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性 如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 3.1业务单元战略及业务计划要点 2. **公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析 5. 组织结构要求 组织结构概述 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需