丹纳赫哈佛案例中文版.pdfVIP

1． Danaher 公司的首席执行官 Larry Culp 自 1990 年从哈佛大学商学院毕业后就加入了 Danaher 公司，并在 2001 年被任命为 CEO，那年他 38 岁。他接管的公司，自 1985 年成 立以来年复合股票收益率已超过 25%。在 Culp 领导的前五年， 公司的表现依然持续向好。 Danaher 公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了 50 多家企业并不断壮大。 2 ． Culp 把 Danaher 公司看作战略成长平台而不是家族。 公司管理层把战略成长平台定义为 “在一个几十亿美元的市场中， Danaher 公司可以获得 10 亿或更多的收入， 并且在市场 中排名第一或第二。 ”在 2010 年， Danaher 公司的投资组合包含 5 个这样的战略成长平 台，贡献了 80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在 某个独特的细分市场上， Danaher 公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3 ． 通过一系列的并购收购， Danaher 公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学 技术仪器公司。这一变革在 Danaher 成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明 显。 4 ． 对于 Danaher 公司，战略最重要最核心的是 Danaher 公司的商业对策管理系统，或者称 为 DBS。“DBS处理系统是 Danaher 公司的灵魂， 它指导着计划、 部署和执行。 ” Danaher 公司在并购过程中成功执行 DBS，促使它快速成长。事实上， Danaher 公司的管理团队 有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5 ． 但 Danaher 公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支 持公司的发展； 第二，Danaher 公司在高科技行业， 科学技术行业并购时使用 DBS模型， 可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。 公司历史 起源 Steven 和 Mitchell Rales 是四兄弟中的两个，在 1980 年，他们成立了初期的投资引擎，即证 券集团控股 (Equity Group Holdings) ，目的是并购具有以下特征的业务： (1)特定利基市场下可 理解的业务 ;(2)能带来现金利润的可预测收入； (3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。在 1981 年，他们并购了硕士盾公司 (Master Shield) ，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的 莫霍克橡胶公司。 一家名为 DMG 的房地产投资信托基金 (REIT)公司引起了多个投资集团的注意。 DMG 自 1975 年就没有公告它的利润，但是有超过 1.3 亿美元的税损结转。在 1983 年， Rales 兄弟获得了 DMG 公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。然后，他们把硕士盾公司 和莫霍克橡胶公司并入了 REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。 他们还把公司的名字改为 Danaher 公司。 从那时起， 两兄弟把最新重组的 Danaher 公司作为并购的工具。 利用数量可观的债务开展一 系列友好的或敌意的并购。 他们对准低调的工业企业， 在 Danaher 公司成立的前两年又并购 了 12 家公司。早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。在 这种兼并中， Danaher 公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。到 1986 年， Danaher 公司以 4.56 亿的收入被列入财富 500 强企业。 14 家子公司就在那时候被 重组成四大业