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工作分析与职务说明书之建立－以 S 公司为例 刘丽华 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 林文政 国立中央大学人力资源管理研究所副教授 壹、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为 五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。 但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后， 业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继 而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、 外汇….等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千 余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得面对外商公司可自由来台湾 开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所 遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S 公司积极投入各项改善方案之规划 以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 貳、研究动机及目的 一、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，S 公司意识到若以现存经营方 式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。 因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两 方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营 运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对 手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决 1 定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员 管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤 奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无 法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励 员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上之问题： (一)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程 计划；短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进 一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与 需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并 参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S 公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需 要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递 补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人 员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (二)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适 用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行 招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高 低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生 人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有 所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。 (三)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英 忠,1997)。S 公司现行之薪资制度采年资薪制，员工个人薪资是依 年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽然同一职等之薪 资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资 差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多， 导致员工以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。 S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，