丰田-精实管理理念.docVIP

丰田汽车的“精实”理念 导入精实的理念和管理，成为精实企业，已成为企业生存竞争的利器。 2007年7月发行的1026 期《商业周刊》封面故事报道----“台湾半世纪的蝴蝶兰王国皇冠，荷兰只花短短五年就抢下了”。2001年台湾出产蝴蝶兰的全球市占率将近五成（高达48.9%），而当时荷兰的蝴蝶兰仅占2.2%；但五年以后，2006年荷兰的蝴蝶兰全球市占率已超过五成（高达51.5%），相反台湾出产的蝴蝶兰却跌破全球不到两成（18.2%）。报道中提到，荷兰以制造芯片的标准，要求90%以上的生产良率；同时不但复制技术，也复制态度（致力追求质量、精准），精益求精，让他们不断拿第一。 另一个全球瞩目，以“后起之秀”、“由小变大”，而终能“独占鳌头”的成功案例，则是日本的TOYOTA丰田汽车。2003年，TOYOTA的税后净利突破一兆日元，超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司；2004年，TOYOTA成为亚洲市值最大的公司；根据《财富》Fortune杂志统计，2006年TOYOTA的营业净利，比美国三大车厂合计总额的两倍还多；2007年，TOYOTA已超越通用汽车，成为世界上第一大汽车业者。而TOYOTA丰田管理的精髓，就是： 精实（Lean）. 什么是“精实”？ 精实，字面上是“精致结识”的意思。它对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后由日本TOTOTA丰田汽车的创办人佐吉丰田（Sakichi TOYOTA）以及他的儿子喜一郎丰田（Kiichiro TOYOTA）和一位得力的工程师耐一大野（Taiichi Ohno）所倡议发展出来的“丰田生产系统”（TPS, TOYOTA Production System）; TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高质量产品，进而也能使企业获利和成长的目标。多年来的大力推动和奉行不渝，不但使TOYOTA成为全球最成功的汽车制造业领导者，更由美国MIT教授James P. Womack及Daniel T. Jones, 在研究卓越的TPS“丰田生产系统”之后，于1990年出版“The Machine That Changed the World”《改变世界的机器》一书中首先提出“Lean Production”(精实生产)，让更多国际企业了解Lean的理念以及“精实生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。 精实的最基本精神，就在于“致力消除浪费”（Elimination of Waste）。而所谓“浪费”（Waste），就是以客户的需求观点，凡是客户不需付费或没有加值的作业，对企业而言都是浪费，必须检视找出生产制程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。通常可将企业的作业定义分为三类： 加值的作业（Value-Added Process） 凡是客户愿意付钱（the customer would be willing to pay for）的制度或作业，对企业都是加值的作业；例如，工人在生产线正确的进行产品的组装、准时的将产品送达客户指定的交货地点等。 非加值的作业 （Non-Value-Added Process） 相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业对企业都是非加值的作业；例如，制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。 非加值，但必须的作业 (Non-Value-Added Process, But Required) 有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业；例如，愈来愈多应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。 虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为： 过度生产(Overproduction) 因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。 过多库存（Inventory） 由于原物料交期过长，或市场需求预测（Forecast）的错估，库存过多形成呆料。 重新加工（Rework） 因为没有再第一次就把产品作对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。 低效能作业（Inefficient Processing） 由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。 动作的浪费（Motion Waste） 动作（Movement）并不等于有生产力的工作（Productive Work）,浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当（太远、太低、或太高），造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。 等待时间的浪费（Waiting or Idle Time） 由于作业设计不良或管