招聘渠新道跟效率提升.pptVIP

招聘渠道突破与创新及招 聘绩效提升解析 目录 １.招聘渠道突破与创新 ２.招聘绩效提升解析 招聘渠道突破与创新 招聘常见的困境（事的角度） A、招什么人? B、从哪招（找不到人）? C、用什么渠道（效率、成本）? D、怎么徵选（来了怎么不行）？ E、怎么游说（看好的怎么不来）? 招聘渠道突破与创新 招聘常见的困境（人的角度） • A. 知不知：知识 • B. 会不会：能力 • C. 愿不愿：动力 / 招聘需求 公 司 发 展 战 略 长 中 期 目 标 年 度 经 营 目 标 年度产品研发规划 年度产品销售规划 年度工程服务规划 年度公司人资规划 年度公司财务规划 人资政策、系统及项目规划 招募调配规划 教育训练及开发规划 考核管理规划 异动（晋升、调动、离职）规划 薪酬福利规划 员工关系规划 文化建设与发展规划 晋升/替换/调配计划 流动/淘汰计划 人才需求计划 人才结构模型 培训周期 招募周期 总需求计划 分部门需求计划 各月度需求计划 渠道建设计划 招募需 求计划 数量/质量/层次/结构/到位日期 任职资格体系 供需预测及分析 技术 、销售等 内部因素 运营现状 运营进展、获利情况等 硬件环境 工作环境、设备 办公所需求资源等 软件环境 现有文化、制度规章 行事风格等 发展策略 进攻or防御型等 业务特点 工作的特点 以及对人员的要求 招聘考虑内部因素 公司性质 遵循劳动法、合同法等 防止纠纷 避免损失 外部因素 经济环境 经济周期,经济结构,区域 经济发展 科学技术进步 数量,质量,结构的变化 人才供应及变化 数量,结构,地域分布分析 产品/服务市场 状况 市场预期,竞争结构, 公司经营状况 竞争对手的情况 选、育、用、留政策 目前重点作法 招聘考虑外部因素 国家政策法规 参考资料－职位族 XXO，总监、经理、主管、。。。 职 位 族 体 系 管理类 任职资格标准 适用的职位 管理类职位 研发类 营销类 专业类 支持类 系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造... 产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系 流程管理、人力资源、财经、 项目管理 事务、编辑、助理、… 研发类职位 营销类职位 专业类职位 支持类职位 7、不同岗位的素质模型 独立贡献者 成就 亲和 影响力 10 5 10 5 成就 亲和 影响力 管理者 10 5 成就 亲和 影响力 领导者 6 4 2 0 A B C D E F 6 4 2 0 A B C D E F 6 4 2 0 A B C D E F 人才 5 … 知识…4 2 1 知识…4 人才… 执行… 2 1 对外 市场… 专业 产 … 品… 对外… … 专业… … 市场 岗位素质模型雷达图 3 5 学习… 沟通… 项目… 产品 L 运营… 其他… 市场… 方法… 3 行业… 市场/… 心态… 渠道… 0 技术… 学习… 执行… 沟通… 项目… … 运营… 其他… L 市场… 方法… 3 行业… 市场/… 心态… 渠道… 0 技术… 目标面试法：KSBA 环境 办公环境 配套设施 人际关系 工作氛围 氛围 培训学习 技术项目 舞台空间 晋升机会 学习 薪酬 工资 奖金股票 保障计划 生活福利 福利 岗位配套吸引力 成长 现的需 要 尊重的需 要 情感和归属的 需要 安全上的需要 生理上的需要 阶段 重点 时期 问题 初入职场 试用期 环境不适应，薪资不满意， 学不到东西 掌握了一些技能，期望加薪 初步成长 一~二年 或晋升或是学习更多东西 快速成长 三~五年 在本岗位已是骨干期望进一 步发展、加薪或转型或晋升 发展到了一个高原期，晋升 高原期 六~十年 机会相对少，期望进一步发 展空间或转型 顶峰期 十年以上 发展到了顶峰，如无更好机 会，则考虑稳定性 不同层次人