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媒体经营管理波士顿矩阵 2010年5月10日 目录 什么是波士顿矩阵 波士顿矩阵的4种业务组合 波士顿矩阵的分析 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点 波士顿矩阵 什么是波士顿矩阵 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 波士顿矩阵 什么是波士顿矩阵 波士顿矩阵 波士顿矩阵的 4种业务组合 问题型业务（Question Marks） 高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来完成 波士顿矩阵 波士顿矩阵的4种业务组合 问题型业务（Question Marks） ROI（ Return On Investment ）模型 波士顿矩阵 波士顿矩阵的4种业务组合 明星型业务（Star） 高增长、高市场份额，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量 这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的 明星业务对企业而言，至关重要 波士顿矩阵 波士顿矩阵的4种业务组合 现金牛业务（Cash cows） 低增长、高市场份额，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 波士顿矩阵 波士顿矩阵的4种业务组合 瘦狗型业务（Dogs， 指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留 波士顿矩阵 波士顿矩阵的分析 1st 评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 2nd 评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 3rd表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 　　 波士顿矩阵 波士顿矩阵的分析 4th确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 波士顿矩阵 波士顿矩阵的分析 5th确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域 BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2 “任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。” 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 波士顿矩阵 波士顿矩阵应用法则 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则