某管理咨询公司_流程管理_ppt92页.ppt

１．面向流程而不是单一部门。 ２．大胆挑战传统原则。 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 4.优异的流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营 2.给顾客创造价值的是企业的流程 1.企业的使命是为顾客创造价值 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 流程方面：正常业务方面，变复杂流程为简化流程。 例外处理方面，变灰色流程为规范流程 信息方面：变信息孤岛为共享平台。如何共享信息？ （着重点：增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延） 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 中国最庞大的数据库下载 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 优化关键流程可分为三个层次 优异流程应具备 使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计 简单且灵活 注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户优惠 Process 流程 流程优化的五条原则 要创新,不要重复 流程结果创造价值 优秀流程需要优秀拥有者 致力于高价值的流程 考核什么就得到什么 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 第七部分 流程管理与信息化建设 摘 要 北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人 ERP应用的一个经典案例（1/7） ERP应用的一个经典案例（2/7） 与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异 ERP应用的一个经典案例（3/7） 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 ERP应用的一个经典案例（4/7） 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 ERP应用的一个经典案例（5/7） 业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。 ERP应用的一个经典案例（6/7） 业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。 ERP应用的一个经典案例（7/7） 业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。 流程提升的新思路 部门 部门 部门 部门 部门 流程A 流程B 客户需求 流 程A 流 程B 部门 部门 部门 部门 部门 客户需求 流程维护和优化体系 整理信息 质量评审 标杆对比 明确范围 明确责任 制定目标 制定措施 正式发布 效果跟踪 纳入文件 顾客评价信息 流程失效和缺陷信息 发现问题和原因 识别需要优化流程 标杆借鉴 发现改进途径 确定流程优化 的优先级 流程所有者 流程管理部门 明确的优化目标 如响应时间、成本降低等 采取针对性优化策略 设计新流程 经过流程审批、程序更改后，正式发布实施 将更改后的流程纳入文件体系 保持跟踪，审查实施效果 如没有达到目标，要分析原因并重新优化 流程优化是一个持续不断的过程 设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。 确定流程所有者及其职责 确定流程管理部门及其职责 流 程 质 量 评 审 流 程 维 护 、 优 化 循 环 流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。 这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。 确定流程所有者及其职责 部门内流程（多个岗位） 部门间流程（多个部门） 流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程 企业流程所有者、 设计者和决策者 企业跨部门流程所有者、 设计者和执行者 部门流程所有者、 设计者和执行者 公司总裁 相关副总裁 部门总经理 职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流