莱茵达地产项目管理流程报告.pptVIP

? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 投资决策流程 投资决策流程 编号： 本流程共1页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心 总责任人：董事长 审核: 签署： 决策委员会 战略发展部或营销策划中心 集团财务部 预算决算中心 研发技术中心 外部合作单位 责任人 备注 营销策划中心总监或战略发展部经理 营销策划中心总监或战略发展部经理 董事长 营销策划中心总监或战略发展部经理 董事长 非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 项目信息 初步评估拟订项目建议书 评审 寻找新项目信息 或 修改项目建议书 否决 通过 否决 通过 项目立项 三年战略规划 立项调研，成立项目评估小组 拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划 决策 寻找新项目信息 或 修改可研报告 1 项目建议流程 项目可研流程 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 投资决策流程说明文件 1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程 2 职责 流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持 决策委员会是投资决策的主体 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监 房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理 营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性 流程说明文件 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 合同管理流程 合同管理流程 编号： 本流程共1页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门：合同主持部门 总责任人：合同分管领导 审核: 签署： 合同分管领导 总裁办公室（法律顾问） 合同主持部门 合同相关部门 责任人 备注 合同主持部门负责人 法律顾问 法律顾问 法律顾问 法律顾问 分管领导 合同主持部门负责人与法律顾问 合同主持部门负责人与法律顾问 集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核 作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议 集团合同范本 否决 通过 制定并传达法律风险提示 审核 提出合同制定需求 调整合同范本 法律顾问参与制定相关合同 2 签订合同 审批 备案合同与风险提示 否决 通过 1 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project * 房地产E网 房地产E网 * * 有了一个合理的组织结构并非解决了所有的问题，公司的成功还需有一整套经营程序的支持。 莱茵达地产项目管理流程报告 —莱茵达项目最终报告附件 凯捷中国 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动