创业企业危 机管理.pptVIP

第八章 创业企业的危机管理 学习目标： 了解新创企业成长所经历的不同阶段以及各个阶段的特征 掌握新创企业各个成长阶段的关键领域以及相对应的危机 了解各阶段危机所涵盖的企业经营的错误以及导致这些危机的原因 了解新创企业解决危机的一般性方法 新创企业不同成长阶段的特征和规模 新创企业成长阶段的特征 二、初创期的危机管理：关注市场拓展危机 新创企业在市场拓展中常犯的错误： 简单估算市场前景 进入世纪选择失误市场拓展不明显时把责任归咎于策略问题 未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式 三株口服液的失败 新创企业市场拓展危机的客观因素 1、进入全新市场时遇到的客观因素： 潜在购买者的因素 竞争者因素 中间商因素 消费者购买决策过程： 认识问题 搜集信息 评价选择 购买决策 购后评价 2、进入已有市场时遇到的客观因素： 资源和成本壁垒 技术标准壁垒 产品营销壁垒 3、市场拓展危机的解决方法： 搭建策略调整机制 学会放弃，试着等待 与强者联合，规避市场风险 顺应产品生命周期，采取系统且有针对性的市场营销策略 三、发展期的危机管理：关注现金流危机 1、新创企业在现金流管理中常犯的错误： 企业融资计划短期性严重，后续工作不够充分 内部控制体系不规范，现金支出失去控制 盲目投资，降低现金流的流动性 因现金流短缺而盲目融资反而丧失公司控制权 巨人集团的覆灭 2、现金流危机的解决方法： 用收负实现制的会计原则来管理现金流 仔细权衡投资回报与付出，谨慎投资 借用孵化器平台争取政府基金及政策支持 调整盈利方式，稳定现金流入 变短期激励为长期激励，减缓现金流压力 加强内部管理，提高费用支出的效率 四、规范期的危机管理：关注组织与人才危机 1、组织和人才危机的外在表现： 用于内部沟通的时间越来越长，但沟通的效果越来越差 组织能够控制的资源越来越多，但是组织的目标变得越来越模糊 激励的成本越来越高，而员工的工作热情日益降低 激励手段 金钱 参与 工作生活质量计划 五、各阶段共同面临的技术轨道危机 1、新创企业在技术轨道危机中常犯的错误 当市场出现有别于本企业技术的方向时未能跟踪监测竞争技术的发展情况，而一味沉醉于自身技术的研发。 对于那些最终被放弃的技术拥有者而言未能客观估计已有技术的真实前景，措施了减少损失的时机 2、技术轨道危机的解决方法： 建立技术发展监测系统 高度重视专利申请、技术标准申请等保护措施 在合适的时机选择战略合作伙伴，采取灵活方式分担风险 * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、新创企业的成长规律 种子期 初创期 发展期 成熟期 销 售 额 时间 创业生命周期 成长阶段 关键发展领域 企业规模（销售收入，万美元） 生产型企业 服务型企业 初创期 发展期 规范期 识别市场、开发产品 获取资源、开发运营体系 建立管理系统 小于100 小于30 100～1000 30～330 1000～10000 330～3300 规范的、有计划的组织控制系统 开始关注对业务单元整体绩效的评估和控制 局部非正式的控制 控制 规范、明确的职位描述，分工专业化 机构增加、分工专业化 职位重叠、责任不明 组织 规范、系统的计划过程 随业务增长对计划开始重视逐渐规范 不规范，非正式计划 计划 以利润为导向，把利润作为明确的目标 以业务增长为主导 把利润视为副产品 利润 规范期 发展期 创业期 区别要素 规范期 发展期 创业期 区别要素 明确界定的组织主导的企业文化 个人行为习惯与组织要求剧烈碰撞，趋同 宽松自由的“家庭式”企业文化 文化 伴随职业经理人员的加盟，磋商式、参与式风格逐渐显现 创业团队调整、磨合，在碰撞中有所趋同 创业团队个人风格千差万别，尚未形成统一风格 领导风格 以局部创新为主，愿意承受适度风险 以局部创新为主，对风险的承受能力减弱 以重大创新为主，愿意承受重大风险 创新 有计划的培训，建立完善的培训体系 应急式培训，以应对业务增长的需要 非正式的培训，主要是在岗培训 培训 营销分析 市场机会 行业结构与对手 消费者需求 消费者行为 策略规划 目标市场选择 新产品定位 产品、价格、分销 促销策略组合 资源配置计划 销售目标 产品适销 适销对象 适销方法 适销问题类型 适销期限 市场投放 投放时机 投放规模 投放宣传及市 场共鸣效果 反馈 新创企业市场营销策略调整机制 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋