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预算管理知识培训 目录 预算的意义 预算的范围 预算管理推进流程 年初预算的编制 预算的控制 预算的分析 一、预算的意义 二、预算的范围 三、预算管理推进流程 四、年初预算的编制（A/P) 四、各部预算的编制(A/P)1、预算的制定是日常工作的积累 ---- 以预防保全项目的管理为例 四、各部预算的编制(A/P) 2、预算的制定要以原单位为基础进行测算 四、各部预算的编制(A/P) 3、预算的制定是各部门方针的具体体现 4、部门预算编制的方法 五、预算的控制(D)——预算判断 五、预算的控制(D)——决裁办理 预算控制及异常点早期发现　 日常控制： ★ 部门预算自行管理 ★ 以收益目标为基准，及时调整预算计划 ★ 充分利用管理工具——预算管理系统 异常点早期发现： 方法：利用预算管理系统对预算信息进行分解和汇总与制定预算基准进行对比分析 ● 与产量相关的制造费用--- 充分利用原价资料进行分析 ● 其他费用--- 核算每次发生额与原单位对比；核算发生频次是否超过当初的预计 六、预算的分析(C) 各课日常的预算分析 --- 随时 用以指导各部门有计划的工作 部级预算分析 --- 每月5日 反映公司日常生产活动 公司级预算分析 --- 每月10日 作为管理者对日常业务的推进、跟踪、评价的依据 六、预算的分析(C) 对预算执行情况的分析： ● 当期预算费用执行情况正常，但累计超支——现阶段总体情况不理想，及时改善——及时发现异常点 ● 累计预算费用执行情况正常，但当期，特别是最近几期连续超支——有超支的趋势，提前预防——提前发现异常点 ● 各月预算费用执行情况波动较大——原价低减工作起到一定的效果，但改善后的效果维持不理想——现状分析 ●高产情况下预算超支：关注变动费用及成本的控制与管理 ●低产情况下预算超支：关注固定费用及成本的控制与管理 ●对相关费用的剖析：耗用总额=耗用总量*基准单价 耗用总量超出计划：部门考虑内部改善，防止再发 注：针对异常的改善应重点倾向于部门内部的改善，即使进行费用剖析时发现耗用总量并未超支也应首先考虑内部是否有低减的可能。因为，相对于外在因素，对内部的管理和控制是最具可操作性的。 部门预算日常管理案例 * * 预算管理 是一种手段 （实现利润目标） 是一种成果 （各部门有计划工作） 不是简单的数字计算 不是简单的费用控制 达到事业体计划，进行费用、投资控制，使利润目标能够实现的手段 决策的具体化 （方针的体现） 日常活动的依据 （管理者对日常业务的推进、跟踪、评价的依据） 预算管理，是指为达到收益目标而进行的原价维持与改善活动。在事业体计划的前提下，公司全体制定业务计划并将其预算数值化的过程，以实现企业资源的优化配置，同时通过预算控制、实绩分析，以便有计划地推进业务开展的活动。 费用预算 制造费用…物料消耗、预防保全、修理费等 管理费用…办公费、电话费、修理费等 营业费用…售后服务、包装费等 财务费用…利息收支、手续费、汇兑损益等 福利费用…住房公积金、保险、福利费等 投资预算 投资预算是指公司纳入固定资产和无形资产管理的设备、房屋、建筑、车辆、器具、软件等方面的资本性预算 年初预算计划 P 预算实施 D C A 来年销量/来年工作计划/原单位及单台基准…… 月度/年度评价 费用实际反馈 月度分析预算执行情况 有余○ 超出× 超出：问题点分析→目标设定→对策实施 →效果评价→标准化 将改善结果反馈到基准和原单位中，用于来年预算计划制定 预算日常管理 事业体计划 预算费用目标测算 日常对相关费用进行确认，核实预算原单位 年度预算确定 核实变化点 调整预算计划 N Y N Y 总经理 确定原价低减目标 差 异 对 比 各部门制定预算计划 调整基准 编制年度预算计划 ·各部门对全年费用发生情况的预测是基于维持现状的前提上的。 ·财会课测定的全年费用目标是基于实现收益目标的前提上的。 ·为了保证公司的正常运营，实现盈利，预算必须以全年费用目标为标准制定的。 这样做并不是对各部门的不信任，也不代表各部门的测算方法是错误的。预算实际上是告诉大家“我们只有达到这样的水平才能达成目标。”维持