策略成本管理法以及价值链.pptVIP

策略成本管理法和价值连 前言 策略成本管理法指出要先分析企業和競爭者的資料，來協助管理者創造企業競爭優勢。 企業要創造競爭優勢，需遵行兩項法則： 一.低成本策略 二.差異化分析 一.低成本策略 意義:主要目標將其成本低於競爭者 達成的方法: 1.生產的規模經濟 2.經驗法則 3.嚴格成本控制 4.成本最小化 二.差異化分析 意義:創造能讓顧客覺得特別的東西，以區隔市場 達成方法: 1.建立品牌忠誠（如.可口可樂） 2.優質的客服（如.IBM） 3.銷售網路 4.產品的設計、特質和技術 價值鏈的架構 意義:先了解從原物料至最終消費者間，一連串相關作業的成本習性和差異的原因，再來做策略性的調整，如此才能節省成本。 價值鏈和策略的關係 以造紙業為例 競爭者A為一家完全整合價值鏈的公司，他計算每一個步驟的資產報酬，以調整整個競爭市場上的價格。 其他（B、C、D、E、F、G）公司只注意整合前項或後項的成本來增加他們的利益。 數個驅動因子來解釋每個活動在成本上的差異，分析這些驅動因子來找出競爭優勢，此外，公司在每個階段必須設定不同的競爭者（包含完全整合或是只專注少數步驟的競爭者） 計算價值鏈中每個步驟的獲利百分比，由此可以幫助公司明確地找出，減少供應商和顧客成本，以及增加差異化的方法。 價值鏈分析V.S.增值分析 供應商連結 以美國汽車公司為例 ---汽車公司實施JIT減少生產成本， 但供應商卻提高零組件售價。 原因--- 該公司以增值的摡念來看JIT，導致供應商無法配合其生產排程 顧客連結 主要概念﹕生命週期成本 優點: 1.更有效率進行市場區隔與產品定位 2.減少產品設計成本--增加競爭優勢 3.公司和顧客之間的關係變成更成熟，不再是零合的遊戲而是雙贏的局面。 互 相 依 賴 的 架 構 價值鏈架構讓企業知道產品可如何與顧客的價值鏈相配合,並鼓勵廠商與顧客合作已達到成本降低的目標。由價值鏈分析我們可了解企業內部各活動並非各自獨立,而是互相關聯的。 傳統的會計方法:使用整體分析方法來降低成本 價值鏈分析:藉由了解互依的關聯性而承認了增加某一價值活動的成本可以降低總成本的可能性。 例如:PG在WAL-MART設立數個自動下單機,機器的成本雖高,但可以減少所有處理訂單所花費的時間以及處理成本而使得總成本降低。 價 值 鏈 分 析 的 方 法 確認企業的價值鏈,然後分攤成本、利潤及資產到價值活動上 診斷每個活動的成本驅動因子 發展競爭優勢 結構性成本驅動因子 其顯示在產業組織的資料上 其來自於公司所依賴的經濟結構 五個策略性經濟結構 1.規模 2.範疇 3.經驗 4.技術 5.複雜性 執行性成本驅動因子 其成本狀態決定於公司成功地執行的能力 基本的執行性成本驅動因子表要包括以下六點 1.員工向心力 2.全面品管 3.產能利用率 4.工廠配置效率 5.產品結構 6.和上下游的連結 基礎的成本驅動因子 構成基礎成本驅動因子的基本概念 1.價值鏈是一個整體的架構 2.只以產量為驅動因子釋不足以解釋成 本習性的 3.要用“結構的選擇”或“執行的技能” 4.選擇最攸關的策略驅動因子 5.透過成本分析架構來了解企業定位 6.成本驅動因子會影響價值活動 發展一個持續性的競爭優勢 在收益不變的情形下降低成本 在成本不變的情形下增加價值 價值鏈分析的重要性 價值鏈分析的結果 電腦訂票系統的使用提升利潤 飛機的營運成本未被有效管理 透過價值鍊分析，看出公司的整體策略 找到正確方向加以改善，來獲得更高利潤　 價值鏈分析提供的資訊 價值鏈分析是了解公司於產業中定位的第一步 清楚的價值鏈有助於策略性決策的推行 能幫助做是否與供應商連結的決策 提供與買方一同減少成本的資訊 降低成本並建立差異化 顧客連結背後隱藏了生命週期成本的概念，所謂生命週期成本為一個產品所有發生的成本，從產品被研發開始到被市場淘汰這段期間所發生的成本，而生命週期成本可以清楚的處理顧客所支付的價格與總成本之間的關係。另外，在價值鏈中，運用生命週期成本在顧客連結上可以幫助組織增加利潤，我們可以清楚的了解顧客過去所購買的成本，這樣可幫助我們更有效率的進行市場區隔與產品定位，並設計出比以前更低成本的產品。以增加競爭優勢。另外藉由顧客連結公司和顧客之間的關係，不再是零合的遊戲而是雙贏的局面。我們以啤酒罐工廠和啤酒廠為例子來說明；有一些啤酒罐工廠直接就蓋在啤酒廠的附近並直接以架空的