平衡计分卡培训材料(2[1].28).pptVIP

1-2 Notes 实施平衡计分卡易犯的错误 应避免的更多失误： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。 错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。 不要期望員工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指标问题进行争论 设计一堆指标，收集数据困难。 平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。 请记住考量什么就得到什么。 薪酬体系也要随之而变 领会卡普兰的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。 工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。 卡普兰不能回答一切 BSC的确定应紧密围绕战略目标的实现进行 确定公司本年度需要实现的目标是什么？如利润、投资回报率等 关键成功要素。即从BSC的财务、客户、流程、学习与成长四个方面展开，分析实现投资回报率的关键成功要素 确定考核指标。即衡量关键成功要素的指标内容，确定实现关键成功要素的途径 目 标 CSF KPI 维度 关键成功要素 财务层面 1、持续盈利发展 2、高增值下的高增长 3、提高生产率 …… 客户层面 1、产品持续差异化 2、质量零缺陷 3、优质的星级产品服务 …… 流程层面 1、0610精益生产 2、直销直发 3、产品快速上市 …… 学习成长 1、高效的SBU经营团队 2、6西格玛全面质量管理团队 …… 步骤一：根据战略地图，确定关键成功因素 案例 步骤二：根据各个关键举措的内容，提炼、总结能够实现各项关键举措的考核指标 战略目标 维度 关键成功因素 关键业绩指标 持续盈利发展 财务层面 1、持续盈利发展 净资产收益率 利润增长率 2、高增值下的高增长 销售收入 销售增长率 3、提高生产率 劳动生产率 …… …… 客户层面 1、产品持续差异化 产品结构评价 2、质量零缺陷 质量投诉率 3、优质的星级产品服务 客户满意度 …… …… 流程层面 1、0610精益生产 产品一次通过率 2、直销直发 直销直发率 3、产品快速上市 新品开发进度 …… …… 学习成长 1、高效的SBU经营团队 均衡达标率 2、6西格玛全面质量管理团队 能力提升 …… …… 案例 案例 产品经理平衡计分卡 体现方面 关键业绩指标 行动计划 财务层面 销售收入 造势产品销量 库存周转天数 客户层面 客户满意度 网络质量达标率 定单离谱率 流程层面 超211库存 促销活动效果 学习成长 能力提升 产品代表达标率 平衡计分卡只有转化为员工的行动，才能真正发挥其作用 反馈1：原来的考核办法是一根绳子，现在是四根绳子。 反馈2：什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 反馈3：由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。 实施者的反馈 问题1：你的企业一定要用BSC吗？ 如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好； 如果组织单元的功能比较单一； 如果企业在创业阶段； 更重要的是：如果老板没有痛下决心； 都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性对任何企业都是一种挑战。 从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业： 1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。 2、以目标、战略作为导向的企业。 3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。 4、成本管理水平较高的企业。 问题2：什么样的企业用平衡计分卡 　　平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： 　　1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 　　2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 　　3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 　　4、短期目标和长期目标之间的平衡 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ 平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。 问题4：股东的追求是平衡的