解决问题的技巧工作坊课件.pptVIP

属性列举法 由 RP Crawford 所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法 要点是：“如果问题区分得越小，就越容易得出设想”，以及“各种事物都有其属性” 可用在改良产品：先列举产品属性，再检讨导入新技术的可能性 或产品开发：如水壶，钟表，铅笔，烟灰缸等 精品文档 属性列举法程序 将考虑对象的特征或属性全部罗列出来。例如，把一台机器的所有组成零件，各零件的功能，特性，及与整体的关系如何，全部列举及记录下来。 分门别类加以整理。按 a. 名词的特性：性质、材料、整体、部分、制造方 法等 b. 形容词的特性：颜色、形状、感觉等 c. 动词的特性：有关功能及作用的性能 3. 在各项目下试用可替代的因素加以置换，引出具有独创性的方案 精品文档 例子 用属性列举法设计新式的茶壶 精品文档 柏拉多图分析结果 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 精品文档 找出最关键的问题点 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 精品文档 追根究底找出问题的原因 原因 1 原因 2 原因 3 没有圆满解 决客户问题 Because... Because... Because.. Because... Because... Because... Because... Because... Because... Because... 没有尽快解 决客户问题 Because... Because... Because... Because... Because... 客户对产品 质量不满 精品文档 为什么？ 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么？ 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么 因为许多客户工程师 对技术知识的更新 没有兴趣 为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力 为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系 原因1：客户投诉没有得到圆满的解决 精品文档 原因 2: 客户问题没有尽快得到解决 为什么？ 因为客户服务 工程师不能处理 技术问题 为什么？ 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长 为什么？ 因为技术支援 人员并不重视 客户服务 为什么？ 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑 为什么？ 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点 精品文档 原因 3: 客户对产品的质量不满 为什么？ 因为生产部门 没有得到客户 对产品问题 的投诉 为什么？ 因为客户服务 人员与产品 供应者缺乏 有效的沟通 为什么？ 因为缺乏完善 的市场反馈 系统 为什么？ 因为管理层 不知道这 会造成问题 为什么？ 因为产品的 设计与生产 有问题 精品文档 问题点确定 客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，而忽略了产品与技术方面的知识 能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题 管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满 缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门 精品文档 确定与定义问题－总结 发生型问题 1. 认识差距－整理及 分析资料 2. 定义问题 （含需要达到的目标与期限) 3. 确定问题点（造成问题的主因） 探索型问题 1. 提出需要改善(强化)的地方 2. 拟定量化的目标 3. 定义问题 （含需要达到的目标与期限) 4. 确定问题点（主因) 精品文档 案例2：深圳开发文化建设 根据所收集的资料，假设提出所要改善的问题为： “ 如何才能提高员工提出服务 改进建议的百分比” 精品文档 确定与定义问题 服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的参与率 拟定量化的目标：现有的数据？标杆？ 定义问题：例如 －到2000年底，将服务改进建议的参与率提高到 xx % - 到2000年底，将服务改进建议的数目增加到每一个月 xxx 个 确定问题点 精品文档 确定问题点 找寻可能‘原因’可以采用的方法： －力场分析法 －脑力激荡法 －鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具 －调查表 －焦点访谈 精品文档 参与率 不理想 提议评定 及执行 提议的 程序 奖赏/ 认可 提议的 意识 太久才得到反馈 不知如何提议 没有提交建议 不同意对 提议的评定 没有执 行提议 不称职 的评估者 没有提交 简单的提议 部门经理 无奖赏权 没有提议 的激励 有限的奖 赏与认可 无意见 可提 不受 鼓励 不知道 可以提