年薪100万总经理 ceo必学教程[总经理全面运营管理培训教程](172页)免费下载课件.ppt

5） 业务流程再造流程 有 无 能 不能 1.识别输出 2.识别用户 3.识别用户要求 4.把要求转化成规格 5.识别工作步骤 6.选择测量方式 7.确定工序能力 计 划 组 织 能否提供输出 进入工作程序 提供输出 8．评价结果 监控 是否有问题 9．再循环 解决问题程序 解决问题程序 分析问题 产生几种 可能的解法 解法的选择和计划 解法的执行 识别和 解法问题 解法的评价 图F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图 我们能否继续提高并创造价值？ 我们必须 擅长什么？ 顾客怎样 看我们？ 我们怎样 满足股东？ 平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2） F： 平衡计分测评法 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部内务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 图F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动 我对未来的远景设想是什么？ 对远景的陈述 1．经营单位战略的定义 2．使命陈述 3．远景陈述 对我的股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对我的内部管理程序 内部角度 对我创新与发展的能力 创新与学习 如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？ 什么是关键的成功因素？ 什么是关键的测评方法？ 组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系 2设计组织行为原则 1 建立三层管理体系——新组织的任务和职责 确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平 能力支持 能力拥有者 支持 确定指导合作活动 给过程队伍以特定的能力和技巧 队伍领导 成员 第三层 负责某核心过程实施的质量 为队伍提供支持和人力资源方面的帮助 过程主管 过程指导员 第二层 确立实施方向和优先次序，监督结果 指导过程主管，提供咨询和指导 过程战略规划者 过程支持者 第一层 组织设计 三层管理体系的行为重点 动态的 有动机的 稳定的 高级队伍 过程队伍 行动队伍 目标结果 业绩差距 有目标的行动 例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则 1．顾客的最终需求决定一切行动。 2．质量第一。 3．个人目标第二。 4．消除一切非增值活动。 5．每个雇员有权以顾客为上（例如，承担风险）。 6．不断完善。 7．假设重新安排进度。 8．尽早认定供货厂商，并加以培训。 9．适时作出决定。 10．增值工作不受干扰－－不要有诸如管理审核之类的东西。 11．同期设计，同期测试。 12．作出信息所能支持的、达到技术层面的决定。 13．作出公司内所有层面均同意的决定。 14．始终关注谁为最终产品付钱。 15．确定优中之优的标准。 2 设计组织行为原则 组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障， 是组织行为对错的标准。 计算半衰速度：施纳德曼的方法 低 中 高 14 18 22 7 9 11 1 3 5 标准为月 高 中 低 公司复杂度 技术复杂度 成功的组织存在着“定时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低一半。 控制组织变化速度的系统设计 组 织 设 计 要 点 程 序 注 意 要 点 组 织 诊 断 图 战略 文化 功能 层级 指挥 协调 授权 流程 一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。 —戴维.帕卡德 惠普公司创始人 谁 是 瓶 颈 === ？ 5 7 4 10 6 营 销 管 理 市场营销是市场经济时代的关键术