第四章--供应链运作的协调管理.pptVIP

如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%，违反者扣除奖金60% * 沃尔玛天天低价策略是否损害了它的供应商利益？ * 第四章 供应链运作的协调管理 朱丹 zhudan@xmut.edu.cn 目 录 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 及缓解办法 第二节 供应契约 第三节 几种常见的供应契约 第一节 供应链协调问题的几种表现形式及缓解办法 供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效益 物料齐套比率差的现象 供应链中“需求变异放大”现象—牛鞭效应 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称“牛鞭效应”。 0 2000 4000 6000 8000 零售商 配送中心 制造商 供应商 时间 需求变异放大现象的原因 需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益 大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。 补货供给期延长 补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 配给和短缺之间的博弈 高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象 缓解“需求变异放大”效应的方法 提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略（犯人船的故事） 提高营运管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度 订货分级管理（20/80法则） 缩短回款期 依据历史数据修正订单，分批发送 曲棍球棒现象 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30 2006 2005 曲棍球棒现象的原因 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 曲棍球棒现象对公司运营的影响 公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加 下游客户折价销售积压库存，从而冲击产品的市场售价 下游客户退货或换货产品逆向物流，增大上游企业的物流系统压力与处理成本 上游企业的服务水平下降导致终端客户流失 1 2 下一页 周期性考评及激励政策 销售员工的薪酬＝底薪+佣金+奖金 薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照超出部分的销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。 假设：销售员在2个月内完成的订单销售额总共是6万元，那他会怎样来分配这6万的销售额以使得他的效益最大化呢? 分配方案1：每月3万元 收益＝2*底薪+500*2+0＝2*底薪+1000 分配方案2 ：第一个月1万，第二个月5万 收益＝2*底薪+0+500+20000*10%＝2*底薪+2500 方案2比方案1多1500元，但从2个月总的销售额来看，仍旧是6万元。 销售员为了获得自身的利益最大化，往往会采取订单压后或提前的做法，从而人为地造成订单出现较大波动，导致供应链上的牛鞭效应增强。 返回 总量折扣策略 对一定时期内累计购买超过规定数量或金额给予的价格优惠，目的在鼓励客户与企业建立长期固定的关系，减少企业的经营风险。 比如，企业规定购买量累计达到 1000套，价格折扣 4％；达到 2000套，折扣 5％；超过3000