课件：一级四绩效管理高级.ppt

* * 绩效反馈面谈的技巧 1）双方是同向关系，是沟通而非演讲； 2）经理的正面鼓励，关注员工的长处； 3）提前提供他评结果，强调客观事实； 4）鼓励员工参与，聆听员工的看法； 5）针对考评结果与考评者协商，提出未来的工作目标与发展计划 绩效考评结果的应用 基于绩效考评的培训开发 基于绩效考评的薪酬调整 第五单元：知识要求绩效诊断内容 对管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与其他系统的衔接的诊断 第五单元：能力要求 绩效管理调查问卷的设计 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的产生及其背景 平衡计分卡的内容 平衡计分卡的特点 作为绩效管理工具的平衡计分卡 作为战略管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡的应用 一、平衡计分卡的产生及其背景 1，传统的绩效评价体系 杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”，以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。P296 2，企业绩效评价理论与实践的变革 3，平衡计分卡的产生 二、平衡计分卡的内容（P298） 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 三、平衡计分卡的特点 外部衡量与内部衡量之间的平衡 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 作为绩效管理工具的平衡计分卡 插入图4-11 五、作为绩战略管理工具的平衡计分卡 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 对企业所处的内外部环境进行分析 制定企业战略目标 战略执行与跟踪 战略的评估与控制 六、平衡计分卡的应用 1，企业应用平衡计分卡的前提 （1）企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益 （2）所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 （3）企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全 2，设计与应用平衡计分卡的障碍 （1）技术上的障碍 （2）管理水平的障碍 （1`）技术上的障碍 指标的创建与量化 各个指标数值的确定 各指标的权重如何衡量 如何体现学习与成长的重要性 如何处理企业级BSC与部门BSC的关系 如何实现组织考评与个体考评之间的衔接 （2）管理水平的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考评认识方面的障碍 能力要求 企业实施平衡计分卡的步骤 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 平衡计分卡数据处理 企业实施平衡计分卡的步骤 建立企业愿景与战略 建立平衡计分卡 数据处理 将指标分解到企业、部门、个人 预测并制定绩效衡量指标的具体数字 实施平衡计分卡 完善平衡计分卡 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 建立企业愿景和战略 平衡计分卡的设计 部门平衡计分卡的建立 （岗位）个人平衡计分卡的实际 企业KPI库建立 平衡计分卡数据处理 定性数据处理 定量指标处理 确定平衡计分卡的评价指标的权重 数据综合处理 数据的比较分析 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * * * * * * * * * * * * * * 一、绩效管理系统的定义 系统的认识：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。P258 绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。P258 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 （一）组成要素 1，考评者与被考评者 是主体因素，主要体现在绩效指标制定阶段和绩效考评阶段。 2，绩效指标 是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的，其设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（特别是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的。 3，考评程序与方法 体现企业绩效管理的原则和习惯 4，考评结果 是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 横向分工与纵向分解 横向分工是指绩效工作的开展按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、绩效管理系统与人力资源管