目标管理及实施计划.pptVIP

二十、 TOP诊断的意义及目的 1.诊断 （1）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动PDCA，而诊断就是站在整体立场来进行Check的业务。 （2）诊断不是「监查」或「稽查」。 （3）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有什么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （4）诊断一般是由TOP经营者，亲自带领高阶干部、到各单位进行。 2.目的 （1）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以便采取适当之对策。 （2）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （3）加速全公司体质之改善。 （4）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （5）上意下达、下意上达、提高士气。 * （6）高阶本身可以加深对理解。 （7）部课长的管理能力提高。 （8）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP诊断的实施 （1）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部分，决定各部门的诊断日期。 （2）编组诊断人员： 以TOP为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （3）作成诊断实施要领： 于诊断前约3个月作成，内容包括诊断的进行方式、诊断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 * （4）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用PDCA的方式来整理、条文式、图表化书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报告，经由CWQC本部送TOP确认。 （5）实施诊断： A程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘问题点。 （6）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分发给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 * 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，以收双向效果。 （7）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上，并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP诊断内容： （1）共通部分： a.P（计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ * 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D(实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C（查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ * d.A（处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （2）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 * 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （4）TOP诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以TOP（总经理）为首 ，率领高阶干部组成之诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 * 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于PDCA。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的义务。 * * B公司总经理年度方针之展开（范例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 营业处 研发处 企划处 人力资源处 A事业部 B事业部 管理处 目标项目 目标值 1.提高新产品开发件数 20件/年 ○ 10 ○ ○ ○ ○ 2.降低新产品不良率 0.5％以下 ○ 0.5％ 0