管理学教程 教学课件 ppt 作者 费湘军 主编 孟晓华 副主编第七章 组织1.pptVIP

职能部门化——按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门化。 三、组织设计的权变方法 组织设计的两种一般模式： * * 第七章 组织——组织的基础 学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法； 一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 ? 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。 ? 正规化——指的是组织依靠规则程序引导员工行为（该做什么、不该做什么）的程度。 ? 集权化——指的是组织决策制定权力的分布。集权与分权制。 二、组织设计的原则 1、劳动分工原则 （1）传统的观点——也就是亚当·斯密的劳动分工观点。 （2）现代的观点——劳动分工有个“度”的问题。 传统的分工观点在20世纪早些时候无疑是正确的。但物及必反：如下图所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。? 高 低 高 低 生产率 劳动分工 专业化经济影响 人员非经济影响 2、统一指挥原则 （1）传统的观点——提倡统一指挥原则的古典学者们主张：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。 （2）现代的观点——当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 3、职权与职责原则 （1）传统的观点 所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。 职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就要承担相应的“责任”。 注意： 职权可以下授——授权。 职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以下授。 （2）现代的观点 管理的研究者和实践者们发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。 职权是掌握职权的人在组织中所居职位的合法的、正式的权力，职权与职务是相伴随的。 权力则是指一个人影响决策的权力。（高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通常有相当大的权力？） 职权层次 职能 权力 权力核心 人事 生产 营销 会计 财务 研发 权力的五种来源 强制权力——一种依赖于惧怕的力量。如停职、裁员、降级等。 奖赏权力——一种能给他人认为有价值的奖赏的权力。如金钱、良好的工作评价、晋升、安排有趣的工作任务等。 合法权力——一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。合法的权力包括强制权力和奖赏权力。 专家权力——来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力——权力基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。如具有领袖魅力的人、歌星、球星等。 4、管理跨度原则 （1）传统的观点——一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张窄小的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念为什么重要？因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 ? 1 1 1 4 2 8 16 3 64 64 4 512 256 5 4096 1024 6 ? 4096 7 ? 4096 作业人员 4096 1365 管理人员 585 跨度为4人 跨度为8人 管理跨度对比图 （2）现代的观点 趋势——管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整，即以宽管理跨度来设计扁平的组织结构。如通用电气等公司，它们的管理者的跨度于韦尔奇上任后已拓宽到10个~12个下属——将原来的12个层次减少到5个层次。 权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。 此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。 5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的