管理学教程 教学课件 ppt 作者 费湘军 主编 孟晓华 副主编第七章 组织2.ppt

五、全面质量管理与组织结构设计 TQM的一个共同特征，是通过拓宽管理跨度和实现组织扁平化，管理当局得以减少管理费用开支，并增进组织纵向的交流。 TQM的第二个共同特征，是减少了劳动分工。促进了工作的丰富化和跨专业职能界限的工作团队的更多使用。 TQM的第三个共同特征，强调分权化的决策。职权和职责尽可能地向下委让，并尽量接近于顾客。 练习1 班级管理的组织结构设计 要求： 1）管理者人数最大化 2）管理者人数最小化 练习2 设计你公司的组织结构 假设你正准备创立一家小型的高科技电子企业，请设计贵公司的组织结构（含管理职位、部门职责、人数安排等），以反映工作关系流程。并为将来公司的上市、业务扩张规划组织蓝图。 组织结构设计案例 练习3 模拟企业 第一阶段：设计贵公司的组织结构。含组织所处的内外部环境、业务状况、战略、组织结构图、部门职责、人员分工、必要的管理制度等。 第二阶段：实战演练。选择某一方面的管理活动进行细化、达到能表演的境界。 * * 第七章 组织——组织与职务设计选择 学习目的： 机械式组织设计选择； 有机式组织设计选择； 组织设计选择指南； 职务设计选择； 全面质量管理与组织结构设计。 一、机械式组织设计选择 （一）职能型结构 听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！”这段对话说明了职能型结构的不良后果。 职能型结构只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式，将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构，这就是职能型结构。 总 裁 营 销 副总裁 研究开发 副总裁 生 产 副总裁 人事与人力资源副总裁 财 务 副总裁 某制造业组织的职能型结构 1、优点——从专业化中取得优越性。 规模经济：将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置； 部门文化的作用：通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。 2、缺点 （1）组织中常会因为追求职能目标而看不到全局的目标和最佳利益。因为没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干什么。 （2）不能对未来的高层经理提供训练的机会。 （二）分部型结构 1、定义：分部型结构（通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创）就是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括财务和法律方面的服务。总部也作为一个外部监管理者，协调和控制各分部的活动。分部型结构中，各分部是相对独立的一系列的“小公司”。 董事会主席兼首席执行官 食品分部 总 裁 巧克力美国 分部总裁 软糖分部 总 裁 加拿大分部 总 裁 国际分部 总 裁 赫尔希食品公司的分部型结构 2、优点 （1）强调结果 分部经理对一种产品或服务负完全责任。分部型结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。 （2）能培养高级经理人员 3、?缺点 活动和资源的重复配置导致了组织总成本的上升和效率的下降。 二、 有机式组织设计选择 （一）简单结构 1、定义：是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的组织结构。它是一种“扁平”的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。 2、优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。 3、缺点： （1）只适用于小型组织。当组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载，随着规模的增大，决策制定变得缓慢。 （2）风险极大。所有事情取决于老板一个人，加大了决策的风险。 是否存在一种结构能将分部结构对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来呢？ （二）矩阵型结构 1、定义：在横向的传统的职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，这就成了矩阵结构。 2、运作：矩阵中的员工有两个上司。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。 要使矩阵结构有效地运作