竞争企业间的敌对状态可以利用成本领导策略获得优势.pptVIP

事業層策略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 事業層策略 事業層策略：是指企業在特定產品市場上，用來開發核心能力，以獲取競爭優勢的一組經過整合與協調的承諾與行動。 核心能力與策略 事業層策略的關鍵議題 提供什麼產品或服務給顧客? 如何製造或創造產品或服務? 在市場上如何配銷產品或服務? 顧客的核心角色 在決定事業層策略時，企業要決定： Who-服務的對象是誰 What-目標顧客想要滿足的需求是什麼 How-如何滿足顧客的需求 管理顧客關係 企業可以經由提供更高價值，而緊密維繫顧客關係 協助顧客發展新的競爭優勢 強化現有競爭優勢的價值 管理顧客關係 由下列構面建立競爭優勢： 觸及 企業與顧客接近及聯繫的各項活動 豐富化 企業與顧客間雙項資訊流通的深度與廣度 聯繫 與顧客間有用互動的促進 市場區隔 市場區隔：消費者市場 人口統計因素 社會經濟因素 地理因素 心理因素 消費模式 知覺因素 市場區隔：工業市場 事業層策略的型態 事業層策略是用來使企業有別於競爭對手的企業地位 定位的意義是指企業必須決定究竟要以何種不同於對手的方式完成活動，或是根本上取完全不同的活動 五種一般策略 成本領導策略 是一組經過整合的行動，使企業相對於競爭者，能夠以最低生產成本，生產出顧客能夠接受的產品 相當標準化的產品 產品性能為眾多顧客接受 最低競爭價格 成本領導策略 成本領導策略強調成本節省的行動 建構效率規模設施 緊密監控生產成本與間接成本 極小銷售、研究與發展、服務等成本 設置高效率的製造設施 監測外部供應商的成本 簡化生產程序 如何獲得成本優勢 驅動成本的因素 如何降低成本 活動可以如何不同的方式執行，或根本可以刪除? 價值鏈活動可以如何重新組合或改變順序? 企業是否可以與其他企業結盟，以降低成本或刪除成本? 成本領導策略與五種競爭力量 成本領導策略與五種競爭力量 成本領導策略與五種競爭力量 成本領導策略與五種競爭力量 成本領導策略與五種競爭力量 成本領導策略的主要風險 戲劇性科技變革奪去原先的成本優勢 競爭者學會與成功複製成本領導業者的價值鏈 過於專注於低成本，以至於乎略顧客的篇好與需求 差異化策略 是一組經過設計與整合的行動，使企業相對於競爭者，能夠生產與配銷顧客認為具有獨特性與重視的產品或服務 產品的價格可以超過目標顧客願意支付的水準 非標準化的產品 顧客重視的是產品的差異化特質，而非低價格 差異化策略 價值在於產品或服務的獨特性質及有價值的特色 有溢價購買的價值 高水準的顧客服務 超優品質 聲望與獨有性 迅速創新 差異化策略 差異化策略必要的行動： 發展新系統與程序 以廣告塑造顧客對產品的印象 重視品質 研發的能力 藉由降低流動率與激勵員工，極大人力資源的貢獻 如何獲的差異化優勢 驅動差異化的因素 獨特的產品性質 獨特的產品效能 絕佳的服務水準 新科技 投入品質的注重 優異的技能或經驗 詳細的資訊 差異化策略五種競爭力量 差異化策略五種競爭力量 差異化策略五種競爭力量 差異化策略五種競爭力量 差異化策略五種競爭力量 差異化策略的主要風險 顧客可能認為差異化產品與成本領導者的產品之間價格差距太大 顧客不再認為差異化產品具有購買的價值 差異化策略的主要風險 經驗可能會窄化顧客對於差異化產品價值的知覺 贗品的生產者可能企圖仿冒差異化產品 集中事業層策略 是指一組經過設計與整合行動，企業用來生產與配銷產品或服務，以滿足一個特定競爭區隔顧客的需求 分離一個特定的購買群體 分離一個獨特的產品區隔 集中於一個特定的地區市場 尋覓自己的“利基” 選擇集中策略的因素 較大企業忽略小利基市場 企業可能缺乏在廣泛市場競爭的資源 可能可以比經營廣泛市場的大型企業提供更有效的服務給窄小市場區隔 集中經營焦點可能可以使企業將資源投入於某些足以建立競爭優勢的價值鏈活動之上 集中策略的主要風險 企業可能會遭到”更集中化”競爭者的威脅 大型競爭者可能覬覦集中業者的利基市場 利基市場中顧客的偏好可能會轉變成為有如廣泛市場一般 整合策略的優勢 企業成功的利用整合成本領導/差異化策略可以獲得較佳的地位： 迅速地適應環境的變遷 更快速的學習新技能與新技術 在與對手競爭時，能夠有效的應用自己的核心能力 整合策略的優勢 成功利用整合策略的企業可以獲得平均以上報酬 企業可以提供顧客兩種價值 差異化特質(較遜色於完全差異化策略業者) 相當低成本(最多只與成本領導業者一樣低價) 整合策略的主要風險 整合成本領導/差異化策略通常陷入折衷的困境(既不是最低成本，也不是最差異化的企業) 企業可能陷入“夾在其中”的境地，對成本領導或差異化都缺乏承諾與專家的知識 購買者的議價能力 可以減輕購買者的議價能力，因為： 產品