海尔的精益管理.ppt

海尔的精益管理 * * 海尔发展概况 2002年，海尔实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。 (87亿美元) 单位：亿元 从濒临倒闭到世界第五 全球白色家电制造商排名， 海尔位居第五。 （数据来源： Euromonitor 欧洲透视） 市场份额 白色家电公司 2000 惠尔浦 丽都 博世--西门子 GE 海尔 西尔斯 其它 总计 2001 8.68 7.68 5.35 5.07 2.90 3.73 66.59 100 8.33 7.72 5.59 5.08 3.72 3.71 65.85 100 发展历史 91年 101年 155年 110年 18年 116年 零库存:物流为定单采购而不是为库存采购 企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行.海尔物流以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 海尔物流目前采购的物料品种达26万种，在这种复杂的情况下，到目前为止，呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了88%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。 原材料 半成品 成品库存 商业库存 水位 沉淀 国际化分供方 JIT采购 JIT分拨物流 JIT配送 为库存采购 按定单采购 每月需采购物料26万种。 BBP采购平台，供应商网上接受定单、网上查询、及时补货。 根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料；根据看板管理4小时送料到工位。 国内42个配送中心,每天可将5万台定制产品送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点,实现分拨物流的JIT。 JIT采购信息化 JIT配送信息化 JIT分拨物流信息化 定单 定单 定单 用速度创造用户资源——把企业经营成一条快速流动的河 物流的第一速度--3个JIT加速定单流--目标：零库存 用户 零距离：输入用户的需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。 一站到位的服务（对外部用户） 一票到底的流程（对内部用户） 开发和销售第一速度--直接感受和满足用户需求--目标：零距离 用速度创造用户资源——把企业经营成一条快速流动的河 过去:职能关系 现在:合同关系 计划 领导要求 产品开发 生产制造 产品销售 用户 型号 经理 需求 分析 用户 商品 企划 产品 开发 市场 推介 产品 试制 定单 执行 质量 改善 满意 需求抱怨 按销量索酬 ●创造在前，定单在后，才能实现现款现货。 ●帮助客户成功，企业才能成功 流动资产周转的第一速度——现款现货——目标：零营运资本 用速度创造用户资源——把企业经营成一条快速流动的河 物流本部 产品本部 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 全球供应链资源 全球用户资源 流入：现款现货 创造定单 执行定单 获取定单 3JIT定单加速流 用创新创造用户价值——推倒企业内外两堵墙 推倒企业内部的墙:通过合同方式把原来的上下级关系转化为有市场竞争力的交易关系 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市场竞争力进行竞标。 流程再造前（设备处） 流程再造后（TPM支持处） 维修越多!报酬越多! 按停机时间索赔 事业部长 车间 分厂 职能部门 维修工 设备科 设备处 反馈 执行 需求 审核 会签 批准 分解 分解 效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下，设备停机时下降90%。 索赔 培训 预防 维护 车间 TPM 支持处 现在： 本部长 事业 部长 交易关系 索酬索赔 线长 过去： 本部长 事业部长 事业部长 事业部长 事业部长 事业部长 上下级关系 上下级关系 分厂 分厂 分厂 车间 车间 车间 班组 班组 班组 推倒企业外部的墙:推倒企业与上下游企业的墙形成共生共赢体 用创新创造用户价值——推倒企业内外两堵墙 ● 上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要。 用户 用户 过去: 现在: ● 与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制。 分供方 企业 分供方 企业 海尔进行流程再造，把分供方从2200多家优化到755家，可参与前端设计的国际化分供方占82%。 海尔根据国内某家电专营连锁店的客户群特点，为其定制了带电脑功能的冰箱，售价比同等容积的韩国某品牌冰箱高出1000多元。 海尔 个性化定单 分渠道定制 国外大连锁 国内连锁超市 国内家电专营连锁店 大商场 海尔专卖店 低价 高价 共同满足 * * *