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供应链管理 刘会新 核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务 爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。 当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。 英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力； 惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”； 美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力； 海尔认为自己的核心竞争力是创新。 案例： SMH公司的新生 长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世，它的目标始终是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出高价。但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。这些新企业以低成本制造、普及性销售和市场推广，创造了一种新的经营模式。 在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。 刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。最后他们得出结论：这是一个多样化的世界，资历不足论道，这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。SMH决定根据市场变化发展核心竞争力，在公司精湛的制作水平和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”领域，以此构建企业新的竞争优势。SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪”。 斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点，但价格比以前要低许多，它每只只售30美元。外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再通过聪明的促销和限量生产，斯沃琪成为了经久不衰的时尚。从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。 SMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层则是高档、豪华型A组手表如欧米茄、雷达等。新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美元，利润达2.8亿美元，公司的市场价值超过38亿美元。 案例-思科如何发展阶段性核心竞争力 思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年生产第一台路由器以来 ，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。　　思科为何能如此“幸运”，在自己进入的所有业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？成功关键在于思科非常注重其核心 　　 从思科成立至今，有3个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。　　萌芽期——独家技术闯天下　　第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的核心竞争力。 发展期——建立科学管理体制 思科发展的第二阶段是从1988年到1995年，这是思科的发展壮大时期。这时思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，还引入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的核心竞争力。　　 随着路由器技术的发展，思科创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技术成为思科新的核心竞争力的重要组成部分。　　这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管理体制。思科从创立起就提倡革新精神，为了紧跟行业发展，它们不仅不断加强自身的技术创新，在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出一种网络交换器，这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街观察家们认为是疯狂的，但被后来的事实证明是极为成功的，这不仅使思科的技术得到革新，也在1994年为思科带来了10亿美元的收入。　　 成熟期——“收购”高素质人才　　 第3个阶段是从1996年到现在，这是思科的成熟期，公司除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了