管理并购案中的人员与文化问题7(1).docVIP

管理并购案中的人员与文化问题 对于高层管理者而言，并购案中的两项最大管理问题便是人员与文化。我们从人力资源(HR)专家以及并购协议公开宣布前的买方团队角度来撰写此文。 　　第一步：搜集信息 　　HR人员要让自己对并购案作出贡献之前，他必须做搜集信息的工作，以了解并购案的历史以及截至目前所作成的决定。这一步包含两个部分：了解公司理念与进行自我反省。 　　要了解公司理念，需要和促成交易的领导阶层进行会晤并询问以下四大问题来获得，这些问题的答案将会影响到HR排定的优先事项、挑战、资源以及期待。推动并购案的主要商业因素是什么？ 　　用另一种方式提问，可以是为什么要达成此交易？虽然达成理由会因交易的内容不同而多种多样，比如说买入人才或产品，拓展市场渠道及范围，或强化企业体质等，无论如何，HR必须了解了促成交易的原因后，才能判定这些因素会如何影响其优先级。 　　整合被并购公司的策略是什么？ 　　询问这一问题的关键在于了解预期中整合的程度，也就是说一旦遭并购的公司正式为买主所拥有，是小规模的整合，还是最全面的整合。对规模最小的整合而言，被并购者会被当成是一个独立的子公司来运作，这类并购的策略多半是为了让买主跨入新的市场。至于全面整合，被并购的公司则要放弃其原有身份，纳入买主的业务运作之中，此举时常是为了要增强企业实力。 　　传递交易、整合与变革讯息的策略是什么？ 　　买主要如何确保所有与并购有利害关系的人了解这项交易的缘由、整合策略以及后续的变革呢？虽然许多利害关系人都有参与(诸如现有的股东、投资大众、客户、卖方、媒体与员工)，但HR主要任务在于和所有员工进行沟通。要想让沟通有效率，HR就必须先了解公司内部的整体策略，以评估并购所带来的人员和文化挑战，及其间错综复杂的问题。如何管理整合的过程？ 并购成功的标志源于对整合过程的妥善领导与管理。虽然每一笔交易的细节内容会决定两家公司的整合，但HR必须要了解是该如何管理整合的过程，因为这将会决定HR对整合的贡献以及为达成贡献的过程中该如何分配资源。现在，要处理的是自我反省的问题，这需要HR评估其在自身组织内部献策的地位：HR有权利为促成整个组织内部的讨论作出贡献吗，或者是否有必须去争取该项权利？ 第二步：提供分析人员与文化问题的架构 　　第二步，需要HR提供高层管理者一个分析架构，去了解在更广的营运背景下人员与文化的问题。图一正好提供了这样的一个架构。它呈现出对整个组织层面的了解，并同时从财务与实际运作的观点，及财务、人员与文化这三个不可分割的面向来分析这些问题。 　　财务部分代表的是雇用人员的潜在成本，包含员工相关办法的计划、方案和合约履行义务。此部分有助于明确与量化所有影响并购公司的成本结构及其对财务报表影响的项目。它显示出因雇用人员所产生的主要财务项目，在分类上包括退休与退休相关的方案、医疗方案以及高层主管合约(包括任何因为并购而产生的提前兑现股票获利)。在这一部分也包括所有财务项目(从基本薪酬到福利方案、奖励方案与津贴)而累计的雇用人员总成本。 　　人员与文化的部分彼此息息相关，因为人会创造、维持以及甚至最后还会改变公司的文化。同时分析这两个部分的目的，是为了了解被并购者如何运作，它在哪些部分做得不错，以及了解是什么因素驱动了这些表现与生产力。了解买主与被并购者在营运方式上的相似与相异之处，这可使买主更能将注意力集中在那些需要变革的地方(问题若不是出在本身的组织上，就是出在被并购的公司上)，那些需要变革的人，以及变革该如何以及选在何时启动。为人员与文化问题建立一套架构 　　在图一中，人员部分将人员视为是个人或团体，涉及被并购公司高级领导阶层与关键人才的职位确认、评估、甄选、激励和留任，或者终止雇用关系以及可能的大规模裁员。 　　同时，文化部分处理的是特定的组织议题，每一家公司的问题都南辕北辙。要谨记的是，文化没有放诸四海皆准的定义；重点是要了解组织表现的要素。人员部分所关心的是由谁执行工作，而文化部分则是工作如何被执行。它显示出公司用来甄选其主管与发掘重要人才的过程，以及这些人如何进行决策与行使权力。它深入研究组织的运作模式与架构，包括检视奖励及支持员工达成绩效目标的制度。 　　第三步：按照正确的顺序作正确的决定 　　HR能提出问题并迅速排列出优先级就显得非常重要。表一将这些问题归纳为三个部分：刻不容缓的策略性优先事项，刻不容缓的HR功能性优先事项以及可以稍晚解决的问题。 　　策略性决策是指那些会对组织以及全公司造成最广泛冲击的决策。 　　-组织模式——这显示被并购的公司将如何管理其业务。它描绘出新业务的轮廓，以及上报渠道与工作团队要如何组织。在模式敲定而且向员工宣布前，公司内时常会弥漫着不确定性，而且所有层级的员工都会试图弄清楚今后的业务该如何运作。 人员的决策——这