意识管理+强势管理-讲义.pptVIP

危机意识管理有关的分歧 互动与思考 操纵与被操纵模型 什么叫操纵 ? 甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说：“请A先生回来如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂吗？——当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长说：“有，他前些天给我打过一个电话——至少，他在表明一种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下A先生看看。 在二人谈话之间。乙先生于是拨通了A先生的电话：“喂，目前，我们缺一个工程经理，我想到了你——当然，最后，我得征求董事长的同意——对了，你同董事长有过联系吗？”A先生对乙心怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么——你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你有时间，再同他联络联络吧——既然你打过电话，再联络一次也表明你的一个心态呀。” 董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！ １。激将法与操纵 ２。管理者与被管理者： 口服心服——口服心不服——操纵 ３。人格境界与操纵 ４。选择、权力与操纵 管理和生活中的操纵 * * 《危机意识+强势管理》 内容提要 第一模块　危机意识管理 第二模块　强势管理 １． 危机意识管理 危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费 投入10%获得50% 30人 3 36人 1.2 0.8 36人 24 10% 50% 什么是危机意识管理 极限例子 危机意识管理——为什么需要？ 0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。 华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？ 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 奖 罚 基本工资——心疼 “意外收获”——不心疼 赌博的故事 赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。 ——为什么需要危机意识管理？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 责任工资 基本工资 1500 2000 + - 1800 2500 ——为什么需要危机意识管理？ 钱 心 什么叫关心？ 如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 出货数量 底薪 ——为什么需要危机意识管理？ 危机意识管理的目的 1 。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。 。。。 ——为什么需要危机意识管理？ 拿钱买竞争——竞争不是浪费 1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。。。 ——为什么需要危机意识管理？ 如何进行危机意识管理 企业如何防止人才沉淀 1。 通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ” ——韦尔奇 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 2。海尔的三工转换 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” 如何进行危机意识管理 企业如何防止人才沉淀 2。海尔的三工转换——危机是创造出来的 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”　　　　　　　———张瑞敏 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” 分类淘汰法（孤立少数）： 愿意做事 勉强做事 不愿做事 能 勉强 不能 德 才 提拔 培训 培训 培训或辞退 激励机制 培训或劝退 培训或辞退 X辞退 X辞退 X辞退 ——如何进行危机意识管理 才 德 危险区 淘汰区 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留 绩效考核末位淘汰法—— 排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？ ——如何进行危机意识管理 干部危 机意识 10% 50% 用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设 皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站 ——如何进行危机意识管理 投入10%获得50% 30人 3 36人 1.2 0.8 36人 24 10% 50% ——如何进行危机意识管理 投入10% 获得50% 干部职务代理人制度 不行者走人 稽核队伍建设 留下优秀人员 储备干部的聘用 淘汰落