第十二教材节准时化生产方式.pptVIP

第十二章 准时化（JIT: just in time）生产方式 第一节 概述：汽车工业生产的一次飞跃 第二节 JIT的结构体系 第三节 JIT的技术支撑体系 第四节 从准时生产走向精益生产 第一节 概述：汽车工业生产的一次飞跃 二战以后，日本汽车工业开始起步，50年代与美国福特汽车公司相比，福特日产7,000辆，而丰田从37年-50年总产量仅2,650辆。 日本汽车公司以丰田汽车公司为代表，50年首先对美国汽车工业进行了考察和学习，但他们意识到不能照搬美国的生产方式： 一是资金有限（战后）； 二是美国生产方式虽然先进，但仍大有改善的余地； 三是需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高产品竞争力的生产方式。 20世纪初美国福特汽车公司创立了大批量流水生产方式，开创了现代生产新时代。 大批量单一品种的生产适应了当时的美国市场发展的要求，但是，福特公司的这种生产系统，在20世纪的后半期受到了挑战： 一方面，市场进入了多样化时代，多品种小批量的市场取代了大批量单一品种的市场，福特公司单一化的产品生产方式无法适应这种市场多元化的需要； 另一方面，福特的流水生产线采用的一贯作业体制，由于过分地注重技术的利用，缺乏对人性尊重，导致怠工、缺勤增加，生产效率的提高受到影响。 丰田生产方式的基本思想 “在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”，人们称这种生产方式是“准时化生产”或JIT（just in time）生产。 JIT生产方式的优越性(与大量生产方式相比) 1、所需人力资源：减少1/2，生产系统、产品开发等。 2、新产品开发周期，缩短1/3到1/2。 3、生产过程在制的库存：大量生产方式下一般水平的1/10。 4、工厂占用空间：大量生产方式下一般水平的1/2。 5、成品库存：大量生产方式下一般水平的1/4。 6、产品质量：提高3倍。 准时化生产方式是丰田公司历经30多年，至20世纪70年代形成的新的生产方式，这种生产方式在经营理念、生产计划与控制、库存观念、生产线布置、员工管理等方面都与福特公司的生产方式不同。 从20世纪80年代开始，丰田生产方式受到全世界的汽车工业以及其他工业的重视，成为大量生产方式之后又一次工业生产的变革，汽车工业生产的飞跃。 第二节 JIT的结构体系 一、JIT的指导思想 JIT：只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的的产品（零部件、材料） 二、JIT的目标 在如何获取利润方面，有两种不同的经营理念： 一种是成本主义（成本加法）：即售价=成本+利润，这种经营理念认为，要想提高利润，必须提高价格。 另一种是非成本主义（成本减法）：利润=价格-成本，这种理念认为，售价是市场决定的，要想获取利润只有降低成本。 三、JIT的基本手段：适时适量生产，弹性作业人数，质量保证。 四、JIT的现场控制手段——看板管理。 丰田公司认为生产过程中存在七种浪费： 1、生产过度的浪费； 2、停工等待的浪费； 3、搬运的浪费； 4、加工本身无效的浪费； 5、库存的浪费； 6、动作的浪费； 7、制造不良的浪费。 这七种浪费是造成生产系统效益低下的根源，必须“无情地消除浪费”。 为了实现这样的目标，丰田公司提出了两个基本的经营理念： 零库存与零缺陷管理。 第三节 JIT的技术支撑体系 一、“准时化”——JIT in time是系统的核心 二、看板管理是JIT的现场控制手段 丰田公司在制定作业计划指令和进行生产控制时，采用了一种独特的方法—--看板。看板是一种传递生产信息的工具。 （一）什么是看板管理 看板管理是一种生产现场控制手段，它是以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为“取货命令”、“运输命令”、“生产指令”进行现场生产控制。 从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一步一步，一道工序一道工序向前推进，直到原材料准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。 (二)、实施看板管理的条件 1、必须是以流水作业为基础的作业，不适用于单件生产。 2、企业生产秩序稳定，有均衡生产基础。 3、设备工装精良，保证加工质量稳定。 4、原材料协作伙伴供应数量、质量有保证。 5、实施标准作业，生产布局和现场平面布置合理。无此条件，即使引进看板管理制度，也难以实现准时化。 （三）看板具有两个基本功能管理功能与改善功能 看板的管理功能体现在： 一方面它