集团薪酬管理办法.docVIP

宁夏中房集团薪酬管控办法 （讨论稿） 2011年4月 一、薪酬管控的现状及存在的主要问题 1、薪酬现状。2011年前，公司实行的是董事会直接管理3个直属企业，由于董事会没有运营管理的组织架构，薪酬模式在两个房地产公司基本沿用银川公司的标准即：固定收入＋绩效收入。其中固定收入以岗位工资为主干，辅以基本工资和工龄工资；绩效收入在员工层面为奖金，在高管层面为风险收入；2010年1月，银川公司对没有担任中层以上管理干部的员工实施专业技术等级评定。中层干部竞聘上岗和专业技术等级成为岗位工资评定的依据；2010年7月，银川公司为解决业务扩展和品质提升急需吸引专业技术、管理人才，突破原有工资＋奖金模式在人才招聘上吸引力不强的缺陷，创新制订了协议薪酬模式；2008年成立小额贷款公司，除主要负责人薪酬适用银川公司模式外，其他人员则根据行业特点制订了不同于银川公司的模式和标准； 2010年9月，随着宁东物流公司的组建，又派生出协议薪酬与评定薪酬混用的物流模式和标准。 2、薪酬管理存在的主要问题。 ⑴工资＋奖金的薪酬模式已不适应人才市场形势。在管理型为主的岗位，奖金给与不给，给的多少，尤其是年终奖的发放，招聘方难以确认奖金的实际额度，受聘方难以相信奖金的兑现程度。 ⑵随着奖金幅度的提升，员工层面的工资与奖金之间的比例已超乎常规。根据通行的薪酬理论，管理型的基层员工固定工资与奖金的比例在8:2左右为宜。而2010年银川公司普通员工的的这一比例已接近5:5，部分员工甚至更高。我们知道固定工资的核心是以素质技能为基础的岗位工资，就公司而言，岗位工资评定远比奖金评定规范严格，在缺乏员工个人绩效考评，难以准确度量绩效的情况下，高比例奖金的负面作用将会有所显现。 ⑶银川、西宁两地公司虽为同一工资标准，但组织架构改革前由于是两个平行的企业，董事会没有薪酬管控机构，致使在执行上、在标准的适用上各为所用，以至于出现撇开制度规定我行我素的现象。 ⑷薪酬管理缺乏动态、科学、系统的制度性建设。 二、集团薪酬模式 1、制订薪酬制度的原则。 ⑴坚持经济效益优先，效益与薪酬协调增长的原则。市场经济条件下，无论是集团本部，还是各直属公司，没有企业经济效益的增长，就不能有全员薪酬的增长；全员薪酬增长的幅度不得超过企业效益增长的幅度。 ⑵坚持效率优先，兼顾公平的原则。企业薪酬制度必须体现两个基本特性，一是按劳取酬的分配特性；一是奖优罚劣的激励特性。体现效率的薪酬制度应是我们制订工作的出发点。 ⑶坚持适应企业发展、人才吸纳的原则。薪酬制度是企业的一项基本制度，保持薪酬制度对外部人才市场的适应性，保持薪酬制度在内部执行上的严肃性至为关键。 2、集团薪酬模式。 ⑴集团薪酬实行定期评定薪资、协议确定薪资两种模式，以评定薪资为主。协议薪资主要用于企业发展急需的专业技术、管理人才、新兴行业人才的引进试用和工勤人员的聘用，协议薪资以双方的书面协议为执行依据（集团已制定中房银发（2010）51号《协商薪酬管理办法》）。 ⑵评定薪资、协议薪资的构成均由固定收入＋绩效收入组成。固定收入主要取决于岗位对素质、技能的要求，兼顾工作年限；绩效收入与岗位在企业发展中的重要程度挂钩，在此基础上取决于岗位工作的质量、效率。 ⑶协议薪资在确定年度薪资总额基础上，担任集团高管的其固定收入与绩效收入的占比为5:5，直属公司高管职务为6:4，中层及技术管理人员为7:3,工勤人员为8:2。固定收入按月平均计发，绩效收入待年终按绩效考评结果一次性计发。 ⑷评定薪资中固定收入与绩效收入的构成占比，员工应不小于7:3,中层不小于5:5，高管层不小于3:7。对于已经超出上述构成占比的应予以逐步调整到位。 ⑸评定薪资固定收入标准的调整时间周期为4年，调整幅度由董事会四年规划提出。调整期内，每年可对不超过5％的中层干部和10％的员工，根据绩效考评结果对固定收入标准进行上下一挡的微调。评定薪资的绩效收入由集团与各直属公司（含小贷、物流公司）签订的《经营绩效考核责任书》的完成情况决定，直属公司内部分配方案依据绩效考核结果，由直属公司提出分配建议报集团审批；集团高管人员的绩效收入统一由董事会确定；集团本部人员的绩效收入依据银川、西宁两地公司的绩效收入平均值由集团根据绩效考核结果分配。 ⑹协议确定薪资标准的时间周期为2年，2年到期后，在聘用、受聘双方自愿的基础上，可以将协议薪资转为评定薪资，也可以重新协议薪资或不再续签协议。 三、集团薪酬管理办法 1、集团薪酬管理方案的管理范围：集团本部，银川、西宁两地公司，小贷公司和物流公司的高管人员。 2、小贷公司和物流公司由于行业和企业发展阶段与集团主业差异较大，两公司的薪酬方案（高管人员除外）应按照本办法确定的“制订薪酬制度原则”和“薪酬模式”，结合各自行业特点、自身经济效益以及综合指标在行业中的排