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大邑红光小区总分包共同管理体系（试行版） 第一章 前言 为了更好地对项目进行集中集约管理，进一步规范总分包对项目进度、质量、安全、财务、经营等方面的管理，根据《中冶成工建设有限公司项目总分包共同管理体系建设指南》（中冶成工工程[2008]315号文），红光小区各分包《施工合同》及《大邑红光小区项目策划》等相关文件合同精神，特制订本体系，以指导该项目总分包共管体系的建设。 本管理体系是指项目总分包单位为完成管理目标，实现对业主的承诺而建立的由总、分包单位参加，并在公司监督指导下实施总分包共同管理的组织机构及相应的总分包共同管理制度及管理措施。 一、施工总分包共同管理原则 总分包共管体系坚持项目上关键的重要的工作由总包单位掌控，一般性工作由分包单位执行的原则。分包单位能做的工作，总包单位要监督做，分包单位不能或做不好的工作，总包单位要指导、帮助做，或者直接做。 （一）“统一”原则：在施工过程中所有分包单位进入施工现场都应在总包方项目部的领导下统一管理,完成各自的职责（或合同约定工作内容）。整个工程，只有统一于总包方管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。 （二）“控制”原则：作为总包方项目部在总包管理中,有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是保质保量按时完工的保证，只有对分包单位进行严格的控制才能达到良好的效果。总包方必须配备有各种专业人员及完善的组织机构才能实现对施工全过程的管控，通过过程控制来保证最终的产品各项预定目标的实现。 （三）“协调”原则：在总分包共同管理中,协调是总包项目部在施工过程中的工作重点，是在施工过程中履约的具体体现，做好协调工作是总包项目部的责任义务。 （四）“服务”原则：总包方项目部在总包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总包方提供各项环境服务。因此，总包方职能不仅是管理，“服务”也是总包方不可推辞的义务和责任，同时，在总包管理中，充分体现 “服务”职能也是总包方现对业主的承诺，达到总包管理目标的基础。 第二章 项目施工进度质量总分包共同管理体系 一、总分包共同管理对施工进度的管理 施工进度计划的完成情况是总包方项目对分包单位的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。 1、总目标的确定：2009年11月30日前交付用户使用。 2、阶段性目标的确定：总包项目部根据合同制定施工总进度计划，由总包项目部与分包单位共同制定阶段性目标。本工程主要阶段性目标节点有：土方开挖、地基处理、基础施工、主体施工、外墙施工、室内装饰施工、安装施工、总平施工。经总包及分包确认后用以编制月进度计划或重要节点计划。分包方按计划执行。总包项目部根据月进度计划或重要节点计划对分包单位配置的劳动力的工种、数量和技术水平提出要求并进行检查和指导；对分包单位配备的施工机械设备的进场时间、数量、规格、型号等提出要求并监督入场；对分包单位的主要施工物资、周转材料的进场时间、数量、质量等提出要求并监督入场。 3、短期目标的确定：分包方根据月进度计划或重要节点计划编制短期施工进度计划（周计划或分项工作计划），由总包项目部审核并在实施过程中监督、控制，检查、纠正。 （一）对分包单位施工进度实施的管理 在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总包项目部必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总包项目经理进行全面管理，由施工经理具体落实，由分包单位具体实施；阶段性目标由总包项目部与分包单位共同制定，由各区域负责人（施工管理人员）具体落实，分包单位具体执行。 项目经理主要负责总目标的审定工作，项目施工经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划实施。各区域负责人（施工管理人员）协调各自区域内及相关方在进度方面的矛盾，并监督短期目标计划的实施，及时反馈实施过程中出现的偏差，编制纠偏措施经施工经理审核后监督分包单位执行。 分包单位的项目负责人主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，同时监督短期目标计划的实施。分包单位的施工管理人员主要负责阶段性短期目标的实施工作，监督每天的计划完成情况，填报施工进度日报表，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。 总包项目部通过以上三级管理模式，能更好地对各分包商进行全面的管理。 （二）对分包单位施工进度计划的控制 在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总包项目部还是分包单位必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。 总包项目部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据进度完成情况，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须无条件执行，同时总包项目部做好来往函件备案资料。 当阶段性施工进