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李宁：企业文化的自我救赎 引言：李宁正面临品牌转身与蜕变的阵痛，企业从巅峰滑入低谷，到目前为止李宁仍在变革的沼泽中困难前行。 同时这也是国内众多企业将要面临的问题，那么在这个过程中企业文化又该如何蜕变，如何帮助企业度过困难？关键词：李宁 企业文化 文化变革 过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从 10 亿元、 50 亿元到 90 亿元，实现了飞跃式发展。但是进入 2011 年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡， 2012 年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达 20 亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？ 2012 年 7 月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则 走向前台， 担任执行主席。 这家曾经辉煌的公司已跌入谷底， 战略定位错误、 品牌重塑失败、 销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。 李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、 聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不 同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。 作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？ 2012 年，金 珍君率领团队进入公司， 担任董事会副主席， 负责企业经营及变革。在其主导下， 公司关掉 了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存 ,, 变革计划实施一年后，截止 2013 年上半年，李宁公司业务收入 29.1 亿元，利润负 1.8 亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？ （一）业绩从云端跌落， 2010 年后开始负增长 2004 年，是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破  10 亿元的瓶颈后，李宁在当年赴 港上市。上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。 2008 年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威， 李宁公司在 2009 年以 84 亿元的销售额超越阿迪达斯， 成为国内体育市场的第二名， 距耐克 只有一步之遥。但是在 2010 年业务收入达到 94 亿元以后，李宁公司开始出现负增长。 （二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释 2004 年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年，李宁公司成为西班牙 男女篮的赞助商； 2005 年更进一步，与 NBA 联盟签署合作协议，成为“ NBA 官方市场合 作伙伴”； 2006 年签约 NBA 球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而，李宁在这个时候却放缓了在篮 球领域前进的脚步。 在篮球领域止步不前的原因， 主要是因为公司开始了全面的扩张： 李宁进入跑步产品领 域；斥资并购 “红双喜” ，进军乒乓球市场； 获得 ATP（国际男子职业网球） 官方合作伙伴； 成为中国羽毛球队的主赞助商。 李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目， 与耐克、 阿迪 达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有 很大的不同， 后者不仅有广泛的参与人群， 同时还有市场化极高的职业体育赛事， 这让民众 的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目 标。 （三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合 从一个家族企业、上市公司，到国际化公司， 李宁这一步步走得非常艰辛。 李宁公司一 直在公司内部实行人才的国际化，早在 2001 年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理 水平。 大批空降兵的到来， 使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突， 从产品设计 到市场营销策略， 空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。 空降兵在使公司文化产生大量 差异的同时， 也扰乱了李宁公司内员工的上升通道， 打破了公司内部薪酬等方面的公平。 许 多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板， 高级职位被空降兵占据， 不得不离职谋求更好 的发展。 （四）更换新 LOGO ，新形象仍然有待认可 2010 年，李宁公司发布全新的品牌标识（ LOGO ）和品牌口号（ SLOGAN ）。象征着 “平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了 20 年，但一直被诟病与 NIKE 相似，有模 仿的嫌疑。 为了摆脱这种观念， 李宁重塑品牌， 将 LOGO 换成分开的 L 和 N，也代表 Li-Ning 的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但 是，在 2012 年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的 LOGO 还需要一个逐渐被接受的过程。 （五）国际化战略，步履蹒跚 在 2009 年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步