如何构建高效的企业管理信息系统(1).pptVIP

2000-5-10 AMT－企业资源管理研究中心 PEG的理念 PEG的服务 PEG的价值 目录 企业信息化的目的 企业成长的三个过程看企业信息化的目的 企业信息化的目标 信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器 提高了企业运作效率，减少了人为的错误 ，并且可以对错误进行事后追踪 适合企业高速发展的需要，为企业及时提供信息共享、决策支持 实现制造/物流/财务/供应链的集成，统一了供应链上分散的信息，与上游、下游企业一体，实现超越企业边界的集成 信息技术的应用使得管理上的创新成为可能 管理信息化：是科学的 管理信息化，是需要的 IT使得很多工作自动化。 很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考 IT带来了控制手段的变化。 计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深 IT开创了新的业务模式。 B-B，B-C，电子市集，自助服务 IT改变了沟通的方式。 使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。 管理信息化，是失望的 管理和IT的结合，定目标难 管理和IT的结合，三字经的组合难 管理和IT的结合，定产品难 管理和IT的结合，定实施公司难 管理和IT的结合，项目管理难 问题总结 目标不明确 共识未达成 风险不明晰 在信息化过程中，企业经常会出现的问题 企业信息化的三步曲 引领方向，凝结共识，规避风险 方法论，引领IT建设的方向 行动策略 方法论， 凝结共识 对于管理信息化，常见的有多种论调 针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。 胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。 一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。 方法论，规避风险 方法论，应从哪些方面来把握 IT蓝图设计（从架构的三个方面） 变革曲线 企业信息化方法论应用 流程管理咨询服务方法论 企业信息化持续改进方法论 目录 识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是：一维切入 全面渗透 信息化项目实现的五个过程 启动：批准一个项目或阶段开始 计划：定义或改进目标，制定和选择实现目标的行动方案 实施：协调人力和其他资源以执行计划 控制：定期监控和测量进展，确定项目偏差，采取必要措施以确保实现目标 结束：正式接收项目或阶段的成果 企业信息化的实现过程概述 项目管理知识体系—PMBOK 项目管理方法—PJM 应用产品实施管理方法—AIM 项目管理者的知识结构 项目管理知识体系 PMBOK=Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系 Process groups 项目管理 项目管理(PJM)—管理流程 应用软件实施方法 ERP实施方法(AIM)—步骤及控制流程 资源管理 变更管理 冲突管理 沟通管理 质量管理 风险管理 知识管理 项目风险管理 风险识别 管理风险； 人力风险； 技术风险； 客户风险； 资金风险； 工期风险； 意外风险； 环境风险。 风险分析及应对措施 CSF3：实施方法 流程管理＋IT规划＋科学选型=信息化建设成功可以期待 小结：企业管理信息化的幸福曲线 效益——企业的整体性 变革挑战、迎接机遇 CSF 4：注重过程（1） ERP实施 开始 … … … … 成果 CSF 4：注重过程（2） Importance Average 较高 良好 有待改进 较低 员工培训 公司内部的工作氛围和团队精神 个人发展与公司的关联程度 公司的 提高完善 企业资源计划系统应用 公司管理层的参与程度 公司决策者的参与程度 现状评估 离散程度 内部沟通 CSF 4：注重过程（3） 目标 沟通 培训 奖励 对照学习 员工反应曲线 减少士气衰减的程度 缩短负面反应的时间 现状 “不经历风雨，怎能见彩虹” 从来没有一帆风顺的 跨越改革的鸿沟 缩短镇痛的时间－宽度 减轻镇痛的强度－深度 * CSF 5：持续改进 COO 持续改进委员会 持续改进执行团队 委员会秘书组 CEO 合适的 软件 ＋ 有效的 实施 ＝ 实现 目标 有准备的 企业 ＋ ＝ X ＋ Y ＋ Z 规范的管理 需求明确定义 企业具备可行性 周密和完善的计划 软件供应商 基础平台供应商 实施供应商 完善的方法论 风险控制 成功 项目范围 时间 成本 质量 企业 服务供应商 产品