日美企业管理的差异(5)(1).docVIP

日美企业管理的差异 在二战以后的很长一段时间内，“日本式管理”曾经是落后和低效率的代名词，与我们国家改革前的国有企业一样。经过二战后30年的持续发展，日本产品已经得到整个世界的认可，不再是廉价劳动力的象征，其管理和经营方式也开始受到全世界的瞩目。　　　　而这种变化之后，“日本式管理”被解释为是一种政府和国民通力合作的体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于企业的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小集团活动和远见卓识的长期投资思想。因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同，在美国式经营理念风行中国的时候，比较一下两者还是很有必要的，我们毕竟是亚洲国家。　　　　一、资源的配置和运用　　　　在资源配置上，日美两国有很大的差异。美国企业更注重提高短期资源配置效率，因为在激烈竞争市场下，为提高收益率就不得不这样做。而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。　　　　比起来，日本企业正相反，证券市场的开放性低于美国，竞争没有美国那样激烈，其劳动力流动性低于美国。以厂为家的观念至今在日本企业还很深入人心，频繁变工作的人不为企业领导者看重。而在美国，长期呆在一个企业的人则被视为没有进取心。　　　　与注重财务性资源管理配置的美国企业比，日本企业则重视人力资源配置。因此可以说，美国企业有追求短期业绩的意向，而日本企业有长期生存的意向。所以日本企业破产的数量没有美国多，就如同日本个人破产率远没有美国高一样。　　　　在企业内部交流的问题上，美国企业采取的是面对问题的方式，直来直去，实话实说。日本企业则倾向强权加私下交流。强权指组织命令，不服从也得服从；私下交流则更重视人际关系。　　　　此外，两国在运用人力资源方面区别很大：日本更重视集团意向做出的决定，而美国更重视尊重个人的主张；日本人更重视“通才”和“人际关系的能力”，美国企业则重视“价值主导性”和“革新主导性”及“绩效-经验”，换句话说美国企业更注重创新；美国企业进行组织改革的公司的比率小，主要通过更换管理者进行自上而下的改革，而日本企业对组织的关心较多，更重视传达管理者的想法和提高士气。　　　　值得注意的是，尽管日本企业重视人际沟通，但是管理者依然有不容置疑的决断力。东芝公司的前董事长岩田贰夫曾说过：“日本的总裁是个独裁者，不仅决定自己的工资，还可以决定自己的接班人，只要不触犯法律，什幺都可以干。美国的总裁只不过是一个执行机关的头头，既不能决定自己的工资，也不能决定自己的接班人。”　　　　此外，在美国，产品、市场组合的构成状态，与收益性有较为密切的关系，而在日本却与发展性有较为密切的关系，即在美国收益性的决定系数高于发展性的决定系数；而日本恰好相反，其决定系数是指自变量（经营战略和组织等）能够说明因变量（经营成果）的不均衡程度。　　　　在美国，高速发展事业的构成比率对收益性和发展能力两方面都有较大的影响。而在日本，市场占有率高的事业的构成比率对发展性和收益性影响较大。换句话说，拥有多少高速发展的事业对美国企业的经营成果关系重大；而在日本，拥有多少市场占有率高的事业则具有更重要的意义。　　　　美国企业向现有产品改良和制造工艺改良这些回收期较短的活动分配更多的资源，而日本企业则向基础研究和新产品开发的回收期更长的活动分配更多的资源（当然从企业规模和开发费用占营业额比例来说，还是美国更高，从绝对额上讲，日本也不高，所以不能说绝对额是日本高）。从战略及目标的比较中可以看出：美国企业把投入资本收益率和股价作为标准，采取提高资源配置的机动性、提高短期分配效率的战略；而日本企业，则更重视市场占有率、新产品比例的增长目标，与资源配置效率相比，更重视资源的长期积累。　　　　在竞争优势战略方面，美国企业比日本企业对抗性竞争意识更强，因为在这种高度开放的市场经济中，追求短期目标和股价上涨，使企业之间制造出更加敌对的市场环境。比较起来，日本企业则更倾向于谋求和竞争对手共存，尤其面对外部市场时，日本企业往往能自然地建立起统一战线。在中国的家电和汽车市场上，国内企业已经深深地认识了这一点。　　　　二、企业行为的区别　　　　一般的讲，市场经济中的企业都有一个共同的目标，就是利润最大化。如果是一个上市公司，现值最大化常常是企业最关心的，美国企业尤其如此。　　　　可是在对利润最大化追逐的过程中，企业则为更具体、更具有多样性甚至相互对立的目标所支配。比较起来看，美国企业更重视投资收益率，日本企业则更重视企业的市场占有率。换句话可以说，美国企业重视短期的收益目标，日本则重视长期目标。此外，美国上市公司常常将股价作为仅次于收益率的重要目标。比较起来，日本企业只是将股价作为次要的目标。　　　　这是因为，在资本市场发达的美国，公司的买卖活动大多数