高级财务管理第一章财务管理理论扩展.ppt

例如，如果有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队达到自己的目标，可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。相反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。 公司的产业及产品朝什么方向发展，是企业的“大是大非”问题，是企业的战略发展方向问题，事关企业的盛衰成败与长远发展，因此必须由集团总部根据战略管理的要求和财务会计信息，精心筹划，统一考虑。此外，在处理多元化经营与专业化经营的关系、资本经营的开展、企业文化的塑造、职工队伍的建设等方面，也都需要集团总部实行统一领导。如日本松下、美国通用和德国西门子等公司以及我国的海尔、春兰等企业无不在实行了企业战略发展方向上的统一领导后而取得了令人欣喜的骄人成绩的。 　 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷 款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。　　 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：这份备忘录不适用于我们厂吧?总经理回答，你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 刘明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样 的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我 开始吧!王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：这正是我要做的。但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂 长因 此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突? 局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，进行合理的财务管理协调，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。 测评案例：财务总监的沟通协调艺术 某国有大型企业总经理打算接受一位马来西亚银行家朋友的建议，与其合作购买新加坡一家相关行业的上市公司，该企业需投入2000万新币。总经理派一位副总经理和市场部经理去新加坡考察后，他们认为该投资项目对于打开新加坡市场具有战略意义，且又有15%的利润，建议公司进行投资。该提议也得到班子大部分成员的认可，但是公司财务总监认为新加坡是外汇管制国家，且对该公司的情况不是非常了解，投资风险比较大，反对该项投资，在班子决策会议上形成两种意见，总经理也很犹豫。假如你是该公司的财务总监，你将怎么做？ 在实际工作中，要首先认清楚自己在决策层中的地位和角色，然后根据角色定位采取有效的沟通协调策略和措施来解决问题。对总经理，我是他的决策助手，我和他共担财务风险，但是也要考虑他和朋友的关系，说服的时候，可以“公司如果投资失败，公司整体利益的损失也会导致总经理自身地位和利益受损”为理由，让总经理首先能够客观地看待我的意见。对其他班子成员，我会在会议上列出可能的引起投资风险的因素和后果说服班子成员，还要争取去新加坡实地考察该公司了解具体情况，最后根据考察结果拿出明确的意见，同时也会根据实际情况提出最大程度确保公司利益和保护国有资产不流失的投资方案。 当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的“公民”，一个具有国家感和责任感的公民。 ——福特汽车公司董事长，比尔·福特 在福特汽车（中国）有限公司2006年发布的企业社会责任报告中说道：在福特中国，员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和