精准构建成功商业模式的高妙秘诀.pdfVIP

高妙商业模式的六种武器 最近几年，学界和业界言必称商业模式，作为信息时代企业发展主要推手的风险投资也 把商业模式列为评估企业的三大标准之一 （另外两个是市场空间和管理团队）。在经济学人 智库发起的一项调查中，54%的CEO 认为到2010 年，商业模式创新将是比产品和服务创新 更重要的战略，中国是商业模式创新最好的实践场。最近几年，资本市场上的中国企业神话， 绝大部分都是商业模式的成功。那么，成功的商业模式到底有着怎样的逻辑呢？ 一、交易结构 商业模式从本质上来讲是利益相关者 （包括顾客）的交易结构。利益相关者的界面在哪 里？在于具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。“可独立”是一个重 要的衡量标尺。因此，传统意义上的供应商、渠道、顾客等都可以看成是利益相关者，某个 内部的单元。比如说，研发部门、库存管理部门等，也可以看成是一个利益相关者。商业模 式不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，同时也关注介于前面两者之间的类 内部利益相关者。因此，连锁店 （直营、加盟、参股、控股等）属于类内部利益相关者。业 务系统：IBM 的成败，国美与沃尔玛的分野商业模式中的业务系统，由构型、关系和角色三 部分组成。 先说“构型”。图2 是20 世纪80 年代IBM 的业务系统图。图中可见，IBM 有两大业务： PC 和大型机 （也就是大家熟知的 360 ），应用的是完全不同的业务系统，其中 PC 业务是开 放式架构，IBM 只负责研发和组装，销售也是通过经销商进行；大型机却是封闭式研发、生 产，向客户直销。体现在构型上，PC 业务是个星形的结构，而大型机则是一个线性的结构。 全开放的星形结构让IBM 的PC 业务在一开始就得到很多合作伙伴的帮助，从而打破了苹果 的封闭系统，后来居上；但 “成也萧何，败也萧何”，这种开放的结构最后也导致了IBM PC 业务的陨落。而线性的大型机业务自始至终未曾受过真正的威胁，这是后话。 再说 “关系”。交易关系是一个多元化的概念，其中包括内容、方式和治理。内容回答 交易什么；方式回答怎么交易；治理则回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、 纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。例如，国美和入驻 的家电厂商交易的内容是店面的租用，方式是家电厂商入驻并交纳租金，国美则提供物业管 理并收取租金，治理是双方进行市场交易。 最后是 “角色”。从交易角色上看，国美和苏宁在交易结构中的角色是商业地产商，家 电厂商则是租户；同样是连锁销售，沃尔玛通过赚取产品的销售价差，在交易结构中的角色 是零售商。国美、沃尔玛与供货商在关系、角色上的不同直接导致了其管理模式的分野。国 美收取的是租金 （店面展示费等等都是租金的变体），因此考虑的是地段炒热了之后的租金 浮动，而对某个家电厂商产品的销售情况却不需要介入太深，这部分由家电厂商自己的团队 负责。沃尔玛赚取的是产品的差价，因此对任何一个单品的销售情况都要非常了解，反映到 管理上就要考虑货品周转率、货架的摆设布局等等。因此，表面上国美和沃尔玛都是连锁零 售，但由于商业模式的不同，其具备的能力、拥有的资源以及相应的调配方式肯定是不同的。 所以说，商业模式决定管理模式。 二、定位 阿里巴巴的成功与爱立信的逆转再看商业模式中的定位。同样是满足客户喝豆浆的需求， 可以开连锁店卖豆浆 （永和大王），可以卖豆浆机让客户自己操作 （九阳），可以开社区体验 店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。企业选择什么样的方式与客户交易，影响因素是（与 顾客的）交易价值与交易成本。例如，开社区体验店跟直接卖豆浆机或者豆浆相比，无疑会 提高一部分交易成本，但是增加了体验的交易价值，会吸引一部分追求新体验的顾客。而交 易成本则由三部分组成：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某 一项或某几项交易成本。例如，阿里巴巴在网页上提供了琳琅满目的商品，降低了客户的搜 寻成本；通过这种网络商城，获取商品信息的成本更低，客户也更容易货比三家，降低了讨 价还价成本；最后，支付宝作为一种网上支付手段，突破了银行时间、地点的限制，为客户 降低了执行成本。一个交易结构能够同时降低以上三项交易成本，所以阿里巴巴的成功并非 偶然。2003 年，爱立信股价从泡沫巅峰时期的 165.2 克朗/股跌到 3.37 克朗/股，销售下跌 47% 。而2009 年，爱立信在全球的市