绩效管理综述——兼谈中小企业的绩效管理改进.doc

????? 绩效管理综述——兼谈中小企业的绩效管理改进 ? ??????????????????????????????????????????????????????????????????? 下面的文字是对 绩效管理的理论与实践做简单的总结，介绍并分析比较几种主要的和目前流行的 绩效管理思想与方法。通过这些介绍，笔者希望澄清这样几个基本命题： ? 其一， 绩效管理不等于 绩效考核；其二， 绩效管理的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化； 其三， 绩效管理必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全公司不同部门、不同人员的 绩效管理。 在这些共识的基础上， 中小企业可以结合自身的客观实际、运营模式、业务流程等各个方面，设计适合公司的 绩效管理体系。 一、 绩效管理是什么？首先要明确， 绩效管理（Performance Management，PM）≠ 绩效考核或绩效评估（Performance Appraisal，PA）。 在当前的 绩效管理实践中，存在一个严重的误区：谈 绩效考核的多于谈 绩效管理的，谈结果的多于谈过程的，系统地看待 绩效管理的就更少了。谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。似乎除了考核与指标的量化， 绩效管理再也无其他的东西可言。似乎做了指标的量化，做了考核，就是做了 绩效管理。其实， 绩效管理与 绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 （一） 绩效考核 绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用 绩效考核。 简单而言， 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。 绩效考核实际上是管理控制的一项内容。 绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。Spangengerg在1992年指出，传统的 绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。张俊伟在论述 绩效考核和 绩效管理的区别时，有一个形象的比喻：要帮助种庄稼的老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底并不会收获更多的庄稼。而这就是单纯的 绩效考核。正因为传统的 绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了 绩效管理的发展。 （二） 绩效管理 绩效管理是在传统的 绩效考核基础上发展起来的，但最初却是以否定和摒弃的姿态出现的。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章，不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》。而提倡对绩效评估的废止，仅仅只是 绩效管理的开端。Nickols认为，从 绩效考核到 绩效管理有赖于以下四个原则：其一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到 绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的 绩效管理的大部分内容。 因此，我们可以将 绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员 绩效管理的过程中，经理人与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。 （三） 绩效考核与 绩效管理的关系由此可见， 绩效考核与 绩效管理的密切关系。 绩效考核是 绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过 绩效考核可以为企业的 绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高 绩效管理的水平和有效性，使