第三章-人力资源战略(赵曙明).pptxVIP

三、知识架构;;冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。 经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。 其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。;外部环境;内在因素;公司成立于1964年，隶属于华北电网公司，伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目严重萎缩，该公司另寻他路。2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图通过项目管理承包业务模式寻求业务升级，摆脱电力建设业务的产业价值??低端定位。2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场异常火热，本来向转换业务放弃电建主业的，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”战略，即在市场好的前提下尽可能抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。同时，在咨询公司建议下，开始向价值链下游延伸，设立电力运维检修业务。2003-2004年，“挑战极限”战略实施后，企业的合同额大幅提升，从10亿增加到32亿，并奠定了电力建设行业的前两名的地位。;理性规划法;循序渐进法;适应性与柔性的定义 适应性与柔性的关系 适应性、柔性与人力资源战略管理 企业的人力资源战略;关注重点;实施条件;生命周期;雇主品牌;雇主品牌;雇主品牌;雇主品牌;雇主品牌;模式选择;模式选择;模式选择;结束页