人力资源之员工招聘.pptVIP

人力资源吸收之员工招聘 -----第三小组 课程分布 第一节 招聘的基本程序 第二节 招聘的主要形式 第三节 招聘工具的设计 第四节 招聘中的评估 第一节 招聘的基本程序 招聘决策 发布信息 收集和分析应聘信息 步骤一、招聘决策 定义：招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。 原则： 1）少而精原则（可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招） 2）经济性原则（少投入多产出，在一定范围内降低成本） 3）公平竞争原则 4）科学化原则（事先做人力资源计划和工作分析） 运作： 1)用人部门提出申请 （人数、岗位、要求、理由） 2)人力资源部复核 （写出复核意见） 3）最高管理层决定 招聘决策 主要内容： 1、什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？ 2、何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？ 3、委托哪个部门进行招聘测试？ 4、招聘预算多少？ 5、何时结束招聘？ 6、新进员工何时到位？ 招聘决策 意义： 1、适应企业需要。企业要发展一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。 2、使招聘更趋于合理化、科学化，由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难开展。 3、统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展大大事，只有最高管理层观点一致，才能顺利完成招聘全过程。 4、激励员工。有些大型企业，在人力资源部下分设员工招聘科，从事日常的招聘工作。但是大量的或重要的员工招聘一般均由最高管理层决定，招聘工作会给现职工带来一种压力。一来新进员工会带来新的竞争，二来招聘的岗位为员工带来了新的挑战。 步骤二、发布招聘信息 定义：发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。（注：这是一份十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。） 原则： 1）面广原则 2）及时原则 3）层次原则 步骤三、发布招聘信息 发布招聘信息的主要渠道：网络、报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会等等。 次要渠道：随意传播（口头、非正式） 优点：费用最低（几乎不用什么费用）;可以进行双向交流；速度较快； 缺点：覆盖面窄；一般在劳动力市场上明显供大于求；招聘层次不是很高时可以选用这种类型； 步骤三、收集与分析应聘信息 原则： 1）规定底线（在一定时间内完成收集与分析应聘信息）； 2）尽可能客观（切忌同时进行选拔工作）； 3) 及时通知（一旦收集与分析应聘信息完成后，立即通知应聘，进入选拔阶段，最好是双向通知或是双渠道通知）； 第二节 招聘的主要形式 内部选拔 收集人际关系网信息 公开招聘 一、内部选拔 说明：内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范围，而应该属于人力资源开发的范畴。 形式：提升、调用、轮岗、内部公开招聘、选聘和降级使用。其中主要是提升和调用。 提升 定义：当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是晋升。 优点：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化（日本企业运用较多）。 缺点：不易吸收优秀人才、选择面较窄、可能使企业缺少活力。 原则： 1）唯才是用； 2）有利于调动大部分员工的积极性； 3）有利于提高生产率； 调用 定义：有时，当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同，把员工调到同层次岗位上去工作的过程称之为调用。 优点：员工对新岗位可能比较熟悉、较易形成企业文化； 缺点：不易吸收优秀人才、选择面较窄、可能使企业缺少活力、可能影响员工的工作积极性； 原则： 1）尽可能事前征得被调用者同意； 2）调用后更有利于工作； 3）用人之所长； 对内部选拔的评价 在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。 但是当企业内部员工不够，或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。 二、收集人际关系网信息 说明：每个企业都和不少个人或组织发生许多关系，这些关系总称为人际关系网。通过人际关系网，收集招聘信息，也是企业员工招聘的一个重要形式。 方式： 1）、熟人介绍 2）、职业介绍机构 3）、职业招聘人员（职业招聘公司） 4）、求职者登记 （一）、熟人介绍 说明：当一个工作岗位空缺时，可由企业内外的熟人介绍人选，经过测试合格后录用。 原则： 1）、经过测试后方可聘用； 2）、熟人的面要尽可能广泛； 3）、被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作； 4）、请相关专业的熟人介绍； 5）、鼓励员工介绍有能力的人应聘； （一）、熟人介绍 熟人介绍